LE MANAGEMENT DU SAVOIR ET DES CONNAISSANCES OU LA PRATIQUE DU KNOWLEDGE MANAGEMENT A TRAVERS LA MOBILISATION DES RESSOURCES HUMAINES AUTOUR DES TECHNIQUES DE SUGGESTIONS

A L’INNOVATION : ETUDE COMPARATIVE

 

PREPARE PAR : M. SLAIMI Ahmed,

Professeur en Sciences de Gestion

 

INTRODUCTION

            Il nous paraît utile, dans le cadre de cette contribution, avant d’étayer les techniques de mobilisation de capital humain comme source d’innovation (d’ordre technique, technologique ou organisationnelle) de présenter, dans un premier temps, le cadre conceptuel dans lequel elles s’insèrent.

            A cet effet, l’entreprise doit  être repensée, dans le cadre d’une véritable révolution managériale ou Humanware, comme le lieu d’un optimisation productive de sa dimension Hardware (équipement, technologie, etc…) et Software (mobilisation du potentiel de l’intelligence des ressources humaines associé à la pratique du Knowledge Management ).

            En second lieu, nous présenterons une étude de cas d’application des primes d’incitation à l’innovation technique chez la firme PEUGEOT, tout en soulignant son opportunité et son impact sur la gestion organisationnelle de l’entreprise.

            En troisième lieu, nous aborderons la pratique de l’innovation au complexe sidérurgique d’EL-Hadjar, tout en évoquant ses ressorts, son importance et le cadre managérial y afférent.

            Enfin, dans un dernier temps, nous procéderons à une comparaison analytique de ces deux approches techniques, aussi bien dans leurs similitudes ou différences, qu’à travers leurs point forts ou faibles, tout en prônant leur généralisation à tout le secteur industriel, y compris la branche pétrolière.

I- La mise en place d’un nouveau type de management au service de la redynamisation de la fonction innovation en entreprise :

            A l’appui des différentes investigations, on relèvera que l’économie mondiale, et le type de la concurrence, a engendré chronologiquement et cumulativement 3 formes de marché fondées d’abord sur la compétitivité de l’offre des entreprises, d’un point de vue quantitatif, puis après la phase productiviste on est passé à la différenciation par la qualité des produits offerts(1), et enfin l’étape actuelle est caractérisée par la forte instabilité et obsolescence de la production liées aux exigences sans cesse renouvelées du marché, obligeant par la même l’entreprise à opter ou  à anticiper ces changements par des stratégies efficientes (2).

            Comme on le constate, l’économie de marché, à laquelle s’apprête l’Algérie à y entrer, a connu, tout au long de ce siècle, des transformations, voire même des mutations profondes, qu’on ne peut ignorer, car forcée de s’y adapter (normes ISO 9000, ISO 14000), sous peine d’être sanctionnée par un marché impitoyable, devenu le champ d’une véritable guerre économique à l’échelle planétaire (conférer l’âpreté des discussions autour des accords de l’OMC, institution économique et commerciale internationale à laquelle va s’intégrer progressivement l’Algérie).

            Historiquement, à la phase productiviste, ancrée sur la rigidité de l’organisation taylorienne et fordiste (de 1920 à la fin des années 70) (3), se fonde le management dirigiste lié à une gestion administrative et à court terme de l’entreprise (cas de la quasi-totalité des entreprises nationales).

            Arrivé à un stade de saturation dans son efficience productive et de par les effets pervers induits (absentéisme, turn-over, freinage, etc…)(4), ce mode de direction a fait place, dans les années 80, au style de management participatif (5) recourant à des techniques d’incitation à une plus forte implication des salariés dans l’entreprise.

            En outre, depuis la fin des années 80 à nos jours, nous assistons à une très forte acuité de la concurrence mondiale où l’innovation et la gestion du temps (6) deviennent les piliers de la stratégie d’entreprise (conférer slide synoptique).

            Le Knowledge Management s’affirmant comme mode de mobilisation de l’intelligence créative des ressources humaines et centré sur l’utilisation optimale de leurs potentialités, triomphe, désormais, en offrant toute une panoplie de nouveau outils de gestion parmi lesquelles les cercles de qualité et les techniques de suggestion à l’innovation ont une place de choix pour leurs performances spectaculaires (7).

            Face aux changements, face aux nouveaux comportements, l’entreprise adapte ses structures, son organisation et ses modes de fonctionnement. Comment peut s’effectuer un tel projet ? c’est d’abord le développement et l’apprentissage d’un nouveau système de valeurs.

            Le système de valeurs inhérent à la promotion de la culture du Knowledge Management (8) s’articule sur le développement de la participation, l’adhésion aux objectifs, l’implication, la négociation, l’autonomie, l’innovation, l’imagination, la responsabilité, le décloisonnement des modes de communication, la dynamique de groupe ; en un mot, c’est accepter au travail l’homme intégral et pas seulement ses bras.

            On peut avancer que le bouleversement, apporté par le Knowledge Management,

se situe sur 3 plans qui ont un point commun. Ce point commun c’est l’appel à l’intelligence, la réconciliation entre les tâches de conception, d’exécution et de contrôle. En allant dans ce sens, en pratique une véritable révolution managériale.

            Dès lors, les cercles de qualité, les groupes et techniques de suggestion à l’innovation sont devenus et se sont même imposés comme un puissant levier de productivité ; un outil incontournable à l’ère du Knowlegde Management.

            Ceci, d’autant plus que les progrès de productivité continus liés aux investissements technologiques se sont taris à la fin des années 70, eu égard aux faibles marges financières laissées aux entreprises et à des taux d’intérêt bancaire, en terme réel, de plus en plus défavorables.

Partant de là, par dessus les conceptions du déterminisme technologique, les ressources humaines tendent à devenir le centre et le pivot de l’organisation de l’entreprise, véritable dynamique d’un « capital humain »où l’on va puiser des gisements de productivité insoupçonnés, en exploitant judicieusement le savoir-faire pratique, l’expérience accumulée, la force d’innovation du salarié (9) par des méthodes scientifiques appropriées ou éprouvées (brainstorming, diagramme de Pareto, méthode ABC, les 3 QOCP, diagramme d’Ishikawa, etc…).

II- Les techniques de suggestion à l’innovation chez la firme Peugeot :

            Avant d’aborder l’étude de cas (10) s’intégrant dans le cadre de la revalorisation du savoir-faire ouvrier et de la redynamisation de la fonction innovation au sein de l’entreprise, nous tenons à présenter la réalité économique qui a prévalu à cette expérience pilote de libération de l’esprit d’initiative des travailleurs de la firme Peugeot.

            Il s’agira donc de comprendre quelles sont les raisons économiques qui ont acculé l’entreprise à réorganiser le travail par une nouvelle méthode d’incitation au travail.
 

1-      Diagnostic économique et social du groupe P.S.A (Peugeot) :

Entre 1995 et 1999, la chute de production a été très marquée pour l’ensemble du groupe Peugeot, soit une régression sévère de 27%. Pour la même période, le taux de pénétration des marques étrangères sur le marché automobile français, est passé de 20,1% en 1995 à 29,2% en 1999.

Le groupe P.S.A à été durement affecté puisqu’il enregistre une chute de son taux de pénétration sur le marché automobile, à savoir une baisse de 17,9% à 12,8% entre 1995 et 1999 (soit une diminution de 28,5%).

Le volume d’exportation des véhicules français a baissé de 7,5% de 1995 à 1999 tandis que le groupe PSA a vu ses exportations diminuer de moins 28,4%. A titre de comparaison, si la régie Renault a maintenu tant bien que le mal sa part du marché national à 40%, celle du groupe PSA est tombée de 1995 à 1999 de 43% à 30%.

Quand à la situation financière de la société, elle s’est profondément dégradée depuis 1995. En effet, le groupe PSA a affiché plus de 8 milliards de francs de déficit au cours des 4 dernières années, soit une perte en moyenne annuelle de 4,5% par rapport au chiffre d’affaires. L’endettement global (court + long terme) de la société à été multiplié par 3,9 de 1995 à 1999.

Ce qui n’a pas manqué d’avoir des effets sur la politique sociale du groupe (délocalisation) puisque les effectifs mondiaux de PSA ont fondu de 264.000 à 207.000 salariés entre 1995 et 1999, et de 103.000 à 82.000 en France. Ce qui traduit conjointement, sur la même période, par une réduction des effectifs de –21,7%, pour la production –33,8%, soit une dégradation de la productivité de 15,5% en 5 ans.

Afin de parer à la carence de la compétitivité commerciale, le groupe PSA s’est engagé dans une vaste compagne d’amélioration de la qualité de la production de ses véhicules, à travers de nouvelles formes d’incitation au travail, dont, particulièrement, les techniques de suggestion à l’innovation.   

2-      Efficience des techniques de suggestion à l’innovation :

La méthode des suggestions à l’innovation relève d’une démarche simple : chaque salarié peut proposer un procédé technique en vue d’améliorer la qualité ou de réduire les coûts de production, proposition qui, si elle est retenue, sera rémunérée, sous forme d’une prime proportionnelle à un barème préétabli (à l’instar de la firme Renault qui a développé le système des PIAT, prime d’incitation à l’amélioration technique).

            Chaque travailleur dispose d’une fiche technique suggestion sur laquelle il pourra décrire méthodiquement son idée et qu’il déposera au bureau de suggestions (B.D.S).

            Le procédé fera l’objet d’une analyse auprès du B.D.S, service centralisateur et responsable du traitement, ainsi que la valorisation des suggestions, coordonné avec le service des méthode techniques, de qualité, méthode industrielles (conférer schéma synoptique du traitement de la suggestion en annexe).

            Après le traitement théorique, on réalise le nouvel outillage si besoin est, puis on teste la suggestion pendant 3 mois, tout en calculant les économies de matière ou de temps qu’elle permet d’effectuer (la valorisation de la suggestion).

            Après la valorisation de la suggestion, la prime correspondant s’établit comme suit :

            L’économie réalisée sur un an est répartie à raison de 30% à l’inventeur de la suggestion (sous forme de prime) et 70% reviennent à la collectivité. Mais au bout de l’année, le procédé sera partie intégrante du procès de production et aucune rémunération ne s’ensuivra.

            En 2 ans, 10.977 suggestions ont été déposées parmi lesquelles 25% ont été primées (conférer tableau de répartition statistique des suggestions à l’innovation, en annexe). Uniquement pour le premier semestre 99, plus de 4.000 suggestions étaient en traitement.

            Deux régleuses détiennent le record de la suggestion la plus primée, soit 62.232 FF, leur proposition consistait en un nouveau procédé de fixation des tôles. Ces 2 régleuses travaillent depuis 25 ans dans l’entreprise.

            Un autre ouvrier professionnel a été primée 51.302 FF pour avoir proposé de supprimer une tôle ne modifiant ni l’aspect, ni la sécurité du véhicule.

            Lahcen B., un régleur immigré, de l’atelier emboutissage, a réuni en un seul deux outils de poinçonnage permettant d’obtenir un gain de temps appréciable lors des montages ainsi qu’en fabrication (soit une prime de 10.179 FF).

            Deux magasiniers détiennent le record des suggestions déposées soit 344 dont 33 ont été primées.

            Tel autre technicien, au laboratoire qualité, qui a découvert un produit évitant l’oxydation de la machine à chausser les pneumatiques, a reçu une prime de 4119 FF.

            La liste peut être longue, mais il fallait préciser que les suggestions à l’innovation n’avaient pas un caractère exceptionnel et qu’il y avait un véritable engouement des salariés pour cette forme d’incitation au travail.

            Mais la meilleure illustration de cette nouvelle méthode de travail provient de la collectivité/Atelier d’emboutissage n°2, dont le dynamisme en matière de suggestion par rapport à l’ensemble des collectivités, transparaît de façon manifeste à travers le tableau comparatif ci-après (conférer annexe).

            Il faut préciser que la campagne de suggestion à l’innovation a été lancée après la suppression de la prime de la productivité variant de 2% à 4% du salaire brut, en fonction du quota minimum et maximum de la production prévue.

3-      Conséquences socio-organisationnelles des suggestions à l’innovation :
 

Les conséquences de cette nouvelle forme d’incitation au travail sont les suivantes :

-          Suppression d’une prime régulière qui bénéficiait à toute la collectivité par une prime personnalisée. Ceci du fait que, le rétrécissement du marché automobile(crise économique, montée de la concurrence étrangère, renouvellement trop tardif de la gamme) a contraint la firme à conserver sa marge de compétitivité par la qualité de production de ses véhicules en adoptant un système de primes d’innovation individualisées caractérisant qualitativement la productivité.

-          La formule des suggestions constitue une sorte de capitalisation du savoir professionnel ouvrier (fruit de l’ancienneté, de l’expérience, voire de la compétence). Ceci d’autant plus qu’il s’agit parfois de véritables petits brevets d’invention.

-          Les gains de productivité liés à la réduction des coûts de production prolongent la marge bénéficiaire de l’entreprise sans changer de produit obligatoirement.

-          On constate une réelle rivalité et compétition dans l’innovation technique entre les salariés.

-          Après la forme d’aliénation économique (savoir ouvrier monnayable), on dénote une forme d’aliénation, au sens psychologique, par un processus de conscientisation professionnelle des travailleurs (développement d’une culture d’entreprise positive par une implication plus forte au travail se reflétant par la baisse des pratiques d’absentéisme, de freinage voire de sabotage, etc…).

-          De part cette nouvelle méthode d’incitation au travail, découle une certaine convergence des intérêts passant par l’efficience économique et dépassant le stade conflictuel des protagonistes au sein du procès de travail (attitude de coopération pouvant découler sur l’adhésion aux objectifs de l’entreprise).

-          La marge de manœuvre des syndicats devient plus étroite car le pratique des techniques de suggestion à l’innovation est liée au volontariat des travailleurs qui considèrent ce système de primes allouées, très motivant. Dès lors, les revendications syndicales porteront plus sur le marchandage des propositions primées (50% à l’entreprise et 50% à la fabrication), que sur la suppression de cette nouvelle technique d’incitation à l’innovation.

-          Dès lors qu’il faut conceptualiser une partie du procès de travail pour formuler une suggestion, on comprendra la nécessité d’une logistique de cadres animateurs au sein des bureaux de suggestion (BDS), pourvus d’une compétence en matière de communication - information adéquate, pour aider par un soutien actif et faciliter l’enregistrement des idées innovatrices, quel que soit le niveau de qualification et d’instruction des candidats volontaires.

III- Les techniques de suggestions à l’innovation chez Sider/ El- Hadjar 

            Avant de présenter les pratiques d’innovation développées au sein du complexe sidérurgique d’El Hadjar, il nous paraît utile, au préalable, d’esquisser la situation économique de Sider. 

1-      Aperçu la situation économique, financière et sociale de Sider/El-Hadjar :

Il faut, tout d’abord, préciser que Sider n’a jamais atteint ses capacités de production nominales, alors que depuis 1980, le complexe sidérurgique est censé produire théoriquement 2 millions de tonnes d’acier (conférer tableau ci-dessous)(11).

Années

1983

1984

1985

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1997

1998  - 2000

Taux d’utilisation des capacités de production

 

48%

 

63%

 

68%

 

41%

 

42%

 

42%

 

48%

 

40%

 

37%

 

30%

 

25%

A cela, il en résulte que la production par tête s’avère deux fois moindre à Sider par rapport à la moyenne européenne (soit 90 tonnes/travailleur/ au contre 170T/tête/an), et un écart plus grand par rapport à la Corée du sud et le Japon qui réalisent plus de 200 tonnes d’acier/travailleur/an.

            En affichant un déficit financier de plus de 20 milliards de DA depuis 1992, un fonds de roulement tout à fait insuffisant pour maintenir des relations de fidélité indispensables avec ses fournisseurs (12), voire même éprouvant des difficultés pour payer ses salariés ou pour payer les taxes douanières (rétention des marchandises au port) ainsi que les frais financiers bancaires (plus de 5 millions de DA) (13).

            A cela s’ajoute un plan de restructuration de l’entreprise (création de filiales) et de redéploiement des effectifs qui devait déboucher d’ici 5 ans à un dégraissage de 4000 à 5000 salariés. Pour contourner ces difficultés chroniques et d’ordre structurel le complexe d’El-Hadjar a tenté dès 1986, la greffe de quelques outils propres au management participatif, particulièrement par le recours à la pratique des cercles de qualité, et dès 1990 par l’application de prime d’incitation à l’innovation technique (14).

2- Pratique de l’incitation à l’innovation technique chez Sider El-Hadjar :

Il faut signaler tout d’abord que les innovations techniques étaient, au début, développées au sein des cercles de qualité, puis pour encourager cette pratique on a institué des primes de récompense spécifiques, bénéficiant particulièrement aux salariés des ateliers centraux (ATC).

            Ainsi, un groupe de 5 personnes des ATC a mis au point en 1988, un dispositif automatique de rechargement par oscillation à 2 torches (voir document en annexe), qui a obtenu le premier prix du concours des cercles de qualité en 1988 et a fait l’objet d’une exposition à la foire internationale de Tunis en 1990. Ce dispositif a été mis en service en avril 1991 et donné les résultats probants suivants: 

-          La torche à souder importée nécessite un changement hebdomadaire et celle mise au point par le groupe de suggestion avait une durée de vie de six mois.

-          La modification du dispositif existant, en lui greffant une deuxième torche à souder, a réduit le temps de rechargement de moitié (42 heures en 1990 contre 26 heures en 1991) (voir document en annexe).

Un binôme de cadre technique a innové, à leur tour, le tour Sculfort lequel possède 2 fonctions : la première fonction est orientée sur le chariotage, le dressage et l’alésage, la seconde palpage était en panne depuis 3 ans à cause d’un manque de 8 circuits intégrés spéciaux d’origine suédoise. La solution retenue est basée sur la substitution du circuit intégré logique par 2 cartes à composants actifs et passifs.

L’avantage de cette substitution réside dans la facilité de dépannage future, il suffirait de remplacer à l’avenir simplement l’un des composants, moins coûteux et disponible localement. La solution proposée par cette innovation et reposant sur 2 cartes désintégrées revient à 2000 DA.

            Un autre innovateur, au sein des ATC, a examiné les inconvénients posés par l’encombrement de pièces volumineuses et s’est efforcé de mettre au point, un dispositif adaptable sur tour aléseuse permettant à la fois la rectification et le polissage, d’où l’appellation du système rectipolitour.

            Les avantages liés à cette innovation permettent :

-          D’éviter de démonter de gros engins (gain de temps)

-          D’éviter les déformations dues à la multiplication des manipulations.

-          De faciliter les opérations de rectification et de polissage.

Une autre proposition d’innovation au sein des ATC a permis la réalisation d’une centrale à huile qui a conduit à la réduction de consommation en huile de graissage de 20% à 40% de la consommation annuelle. Mise en service en Juin 1992, on a constaté les avantages suivants :

-          Moins de gaspillage d’huile.

-          Réduction des risques d’incendies.

-          Pas de fûts vides ou pleins.

-          Réduction des accidents de travail.

-          Parterre propre.

-          Disponibilité des huiles à tout moment.

En 1994, une innovation d’un simple technicien supérieur, a permis une réduction annuelle des coûts de process de l’ordre de 30 millions de Dinars.

Enfin, l’engouement de la pratique professionnelle de l’innovation se mesure aussi à un degré supérieur par la qualité, la quantité et la continuité, de 1987 à 1996, des inventions déposées et protégées par le certificat d’inventeur auprès de l’INAPI (conférer annexe).

Il est à souligner que, du point de vue de la logistique, la direction de la recherche appliquée (DRA/Sider), avec le concours et le soutien de départements techniques, est chargée de l’étude et de la valorisation des procédés techniques innovants.

IV- Comparaison analytique des pratiques d’innovation chez Peugeot et chez Sider El-Hadjar :

            Tout d’abord, on relèvera que si chez PEUGEOT la prime individuelle a l’innovation constitue en ersatz à une prime collective, par contre, chez SIDER, celle-ci s’intègre en annexe au maintien et à l’inefficacité du système des primes PRI/PRC.

            On vérifiera de même que le système des suggestions à l’innovation a un caractère exceptionnel, disséminées dans différents ateliers, ce qui témoigne d’une logistique de soutien appropriée.

            On constatera aussi que, la prime à l’innovation est autrement plus motivante chez Peugeot puisqu’elle égale 30% des gains annuels économisés, alors qu’elle ne représente que 2% chez Sider avec un montant brut maximum de 25.000 DA défalqué des cotisations sociales! ( et à titre exceptionnel un montant de 50.000 dinars).

            On remarquera qu’à Sider, souvent la mobilisation de l’intelligence professionnelle se trouve orientée pour parer aux difficultés d’approvisionnement  en pièces de rechange, alors que chez Peugeot les innovations participent directement à l’amélioration de la productivité.

            Concomitamment, il s’ensuit que si la nouvelle organisation, chez PEUGEOT, associe l’acte d’innovation à un processus de conception - création, chez Sider, par contre, l’innovation s’identifie à la maintenance du procès de production.

            D’autant part, si chez Peugeot les primes de suggestion à l’innovation s’intègrent dans un nouveau contexte de relation et d’organisation du travail (structures de soutien BDS rapprochées et coordonnées aux autres départements techniques de gestion), particulièrement en matière d’une nouvelle approche de la communication en entreprise, chez Sider, par contre, ces structures intermédiaires de proximité font défaut et les cadres de soutien à l’innovation n’ont pas suivi de formation spécifique.

            Enfin, les primes d’innovation sont fortement médiatisées chez Peugeot pour favoriser l’émulation et s’intègrent comme une nouvelle forme de communication ascendante, alors qu’à Sider elles s’insèrent comme une forme de gestion marginale.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

(1)        A.Bernillon/O.Cerutti : Les outils du management de la qualité, Ed. Organisation, 1989. 

(2)        C.Daigne : Management en période de crise : Aspects stratégiques, financiers et sociaux, Ed. Organisation, 1991. 

(3)        B.Coriat : L’atelier et le chronomètre, Ed.Bourgeois, 1979. 

(4)        P.Dubois : Le sabotage dans l’industrie, Ed. Calman Levy, 1974. 

(5)        B.Hermel : Le management participatif, Ed. Organisation, 1995. 

(6)        P.Nicolas/J.Mortemard de Boisse : La gestion du temps, Ed. chihab, 1994.

(7)        S.Oukil : Economie et gestion de l’innovation technologique, OPU, 1995.

(8)        P.D’Iribarne : Vers une gestion culturelle des entreprises, Ed. Armand Colin, 1986. 

(9)        R.Joly : Des idées qui rapportent ou démystifier la créativité industrielle, Ed. Organisation, 1992.  

(10)    A.Slaimi : Projet de recherche « Le Management participatif, à l’épreuve de la réalité, en Algérie », 1995, Unité de recherche URTSD/Annaba. 

(11)    A.Slaimi : Projet de recherche « La mobilisation de la force de travail en Algérie », 1991-94, Unité de recherche URTSD/Annaba.

(12)    La dette du complexe sidérurgique vis-à-vis de ses fournisseurs s’élève à 3,7 Millions DA pour le premier semestre 95 et les approvisionnements de l’étranger, en pièces de rechanges ont chuté, faute de moyens financiers, de 120 millions $/an à 28 millions $/an.

(13)    El Watan, 17/09/95 page 4.

(14)    Revue RASID, Direction de la recherche appliquée/Sider , et Revue El-Moumawin / Sider, 1990-1994.

(15)  MASAKI Imai : Kaizen, la clé de la compétitivité, Ed. Eyrolles, 1994. 

(16) SAADOUN  M. : Technologies de l’information et management, Ed. Hermes, 2000.

(17) WESTPHALEN M. H. : Communicator, le guide de la communication d’entreprise,       

                                                  Ed. Dunod, 2000.

 

Nombre suggestions déposées                   4 116                             10 977

Fin Juin 99

(Soit nombre suggestions/pers.)                  1,27                                  0,77

Suggestions acceptées                              30,80 %                           25,10 %

Suggestions refusées                                 32,50 %                          35,70 %

Suggestions en cours de traitement           36,70 %                          39,20 %

Durée moyenne de traitement                    7,5 mois                        7,9 mois

 

Nbre suggestions individ

Primées                                                    525                                   1 117

Montant des primes                            100 à 48 500 F                   100 à 48 500 F

Primes de + de 1 000 F à 10 000 F             80                                    166

Primes de plus de 10 000 F                         19                                     35

ANNEXE  3

LISTES DES INVENTIONS PROTEGEES PAR LE

CERTIFICAT D’INVENTEUR A L’INAPI 

ET DEPOSEES PAR LE DEPARTEMENT SIST / DRA

INTITULE

DATE DE DEPOTS

OBSERVATIONS

1-      Poudre de lingotière utilisée en coulée continue

 

 

18 Mai 1987

à 10 h 50

Exploitation industrielle par une filiale de Sider (CODESID)

2-      Fabrication d’un fondant Sidérurgique en remplacement du spath fluor.

 

 

2 Octobre 1990

à 10 h 10

Essai au laboratoire

3-      Poudre de lubrification de lingotière pour coulée continue exceptée de fluor

 

 

2 Octobre 1990

à 10 h 10

 

Essai au laboratoire

4-      Valorisation de produits et sous produits industrielle dans la fabrication de poudre d’isolation thermique pour poches d’acier

 

2 Octobre 1990

à 10 h 10

 

Essai au laboratoire

5-      Procédé de fabrication des briques réfractaires argileuses denses.

 

15 Octobre 1990

à 10 h

Exploitation industrielle par la filiale de Sider (Refractal)

6-      Tête de soudeuse ou torche pour machine à souder automatique sous gaz.

 

28 Janv. 1990

à 10h

Exploitation industrielle par Sider

7-      Procédé de fabrication de briques à base de laitier granulé de haut fourneau

2 Octobre 1990

à 10 h 25

Exploitation industrielle sous la forme d’octroi d’une licence à l’entreprise de l’APC (ETCA)

8-      Utilisation du laitier granulé dans la fabrication de carreaux de plancher

2 Octobre 1990

à 10 h

Essai de laboratoire

 


9-      Fabrication d’un pigment d’oxyde de fer rouge.

2 Mai 1990

à 14h

Essai de laboratoire discussion pour l’exploitation industrielle

10-  Système de mesure de niveau de bain d’acier liquide en lingotière de coulée continue-billettes

 

6 Octobre 1991

à 10h

 

Essai in-situ

11-  Station compacte des traitements des eaux brutes de surface ou sous terraine pour l’obtention d’eau potable

 

2 Février 1992

 à 10 h

Réalisation de l’installation à Sider et essai de fiabilité

12-  Station compacte de traitement des eaux urbaines par les bactéries

 

 

 

 

1993

Exploitation industrielle par

 une filiale

Sider / ENSID

13-  Procédé de fabrication de carreaux de faïence pour revêtement mural, à base du laitier granulé du haut-fourneau d’El-Hadjar.

 

 

1996

 

 

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