L'investissement en ressources humaines et stratégie de développement des compétences

 Mr YATIM Mohamed

Mr BENAZZA M. Amine

Département sciences économiques

et commerciales.

Centre Universitaire " Dr MOULAY Tahar"

Saida.

 

 

A l'ère ou l'économie internationale  est soumise aux règles qu'impose une certaine mondialisation acharnée à travers une concurrence inégales à tous les niveaux et dans tous les domaines. La question de l'investissement en ressources humaines surgit à nouveau dans les pays en période de transition comme une alternative à prendre en considération dans toute action de développement soit au niveau macro ou au niveau micro.

Par conséquent, l'homme comme facteur, est au centre de tous changement. La mobilisation et la motivation de ces ressources sont primordiales car l'ignorance des besoins et aspirations psychologiques et matérielle de l'homme au travail, peut être l'origine principale de tout échec. D’où l'importance des ressources humaines à mettre en valeur les autres ressources dans l'organisation.

L'investissement en ressources humaines équivaut à  la réalisation d'une stratégie adéquate et efficace permettant un développement continuel des compétences individuelles du personnel et par conséquent au développement des compétences de toute l'organisation. Ce développement interpelle le rôle décisive de la formation comme moyen privilégié pour l'acquisition du savoir dans toute ces formes.

L'impérative compétitive dont est soumis l'organisation, pousse cette dernière à s'adapter au changement de son environnement ou elle évolue. Finalement, le but du management stratégique des ressources humaines tend à se fixer un objective essentiel permettant à l'organisation : l'acquisition, le maintien, la diffusion, la consolidation et le développement de ces compétences.

C'est dans ce contexte que se développe notre intervention, essayant d'aborder les points suivants :

  • L'objectif de l'investissement en ressources humaines.
  • Compétences de développement stratégique.

-       Compétences professionnelles

-       Compétences managériales.

-       Compétences entrepreneuriales

  • Méthodologie du développement des compétences de l'entreprise.
  • La formation au service du développement des compétences.
  • La stratégie d'alliance et son rôle dans le développement des compétences.

 

 

1        - L'objectif de l'investissement en ressources humaines

 

 La question de l'investissement en ressources, nous mène comme le précise GUY LE BOTERF (1), à revoir la notion des ressources humaines avant toute chose. Cette notion qui devra être remplacer progressivement par  une autre notion, celle de " Richesses Humaines". Car l'homme au travail n'est plus considéré simplement comme un facteur générateur de coûts, mais plutôt comme un créateur de valeur.   D’où l'importance des ressources humaines à mettre  en valeur les autres ressources dont dispose l'entreprise.

C'est à travers cette importance que se dessine l'objectif de l'investissement en ressources humaines et qui est aussi le but  visé par  le management stratégique des ressources humaines. Cet objectif,  on peut le cerner dans ce qui sui : l'acquisition, le maintien, la diffusion, la consolidation, et le développement  des compétences de l'entreprise.

  • l'acquisition des compétences : se fera à travers une sélection sûr et fiable des candidats les plus habiles et les plus compétents, surtout au cours du processus de recrutement, ainsi qu à travers l'acquisition des différentes formes du savoirs : technologiques, managériales…etc.
  • Le maintien des compétences: est essentiel pour l'entreprise, qui est soumise à une forte concurrence dans ce domaine. Ce maintien peut être assurer par la réalisation d'un système motivationnelle plus compétitive prenant en compte toutes les aspirations et les besoins psychologiques et matérielles du personnel au travail.
  • La diffusion des compétences: se fera par l'intermédiaire d'un système d'information et de communication performant, permettant la circulation  du savoir technique et du savoir pratique à tous les niveaux et touchant toutes les souches socioprofessionnelles au sein de l'entreprise.
  • La consolidation des compétences: cette dernière sera réaliser par l'intermédiaire d'une action qui renforcera le rôle des compétences en matière de management par la réalisation non pas d'une gestion des compétences, mais plutôt d'arriver à effectuer une gestion par les compétences.  
  • Le développement des compétences: pour rester compétitive au niveau des compétence et être à cheval avec le niveau du développement des savoirs  et être à l'heure des dernières évolutions technologiques, qui s'opèrent sur la scène internationale. l'entreprise est contrainte  à développer ce domaine par une mise à niveau continuelle de ces compétences individuelles et collectives.

2        - Compétences de développement stratégique :

A ce niveau de l'étude, il est d'une importance capitale d'attirer l'attention sur la nécessité de dépasser le contexte classique lors de la définition des compétences comme le précise GUY LE BOTERF (2), surtout avec les nouveaux défis qu'imposent les situations de travail et que  le contenu classique des compétences n'est plus en mesure à faire face.   Mais le plus important est d'arriver à faire de la notion des compétences, un  objet d'investissement.

Par ailleurs, en parlant de compétences, nous faisons toujours référence à des personnes et à ce stade, nous distinguons entre compétences individuelles qui se résument dans le potentiel que décèlent les individus en matière de savoirs théoriques et de savoirs pratiques acquis. Donc les compétences individuelles peuvent être englober en :

  • Compétences Humaines.
  • Compétences Techniques.
  • Compétences conceptuelles.

 

Sommet

D'un autre côté, on a les compétences collectives et qui peuvent être        définis comme le potentiel réel de l'entreprise, c'est ce que possède réellement l'entreprise à l'opposé des compétences individuelles qui sont la propriété des personnes.

Mais la question qui s'impose  est dans le fait de rassembler des compétences individuelles constituera – t – il ce qu'on appelle par compétences de l'entreprise?. La réponse à cette question se résume dans la définition des compétences de l'entreprise qui sont définis comme l'ensemble de savoir, de savoir-faire, de savoir-vivre, acquis, constitué, formalisé au cours du temps, ce sont l'ensemble des compétences individuelles auxquelles s'ajoutent tout les réseaux d'informations, de ressources juridiques, managériales…etc, qui constituent ainsi un support d'appui aux compétences individuelles. Car de plus en plus, l'homme au travail, est incapable de s'exprimer individuellement à travers ces compétences et cela  suite aux évolution techniques et technologiques enregistrés dans le domaine professionnel. L'individu au travail ne se contente plus seulement sur ces compétences pour exécuter son métier, il

fait recours souvent à d'autres outils et moyens que lui fournit les compétences collectives de l'entreprise.

Les compétences de l'entreprise comme le signale Yves CANNAC, Président de la GICOS(3), elles tiennent de :

       

  • Des caractéristiques de sa population de travailleurs (compétences individuelles) .
  • De ses méthodes et ses technologies.
  • De son organisation, de son management et  de son système de valeurs.

 

Après ce bref aperçu du concept compétence, le point suivant  qu'il va aborder, est la relation qui existe entre le concept compétence et le concept stratégie. Effectivement, la compétence d'une entreprise s'observe dans son choix stratégique du domaine d'activité dans lequel  elle possède tout les atouts et toutes les compétences requises pour    réussir. Par conséquent la réussite stratégique comme la confirme Dany BENUSIGLIO – Directeur de GICOS – stratégie management (4), "dépend parmi d'autres facteurs, des réserves de compétences dont dispose l'entreprise". 

A ce sujet, il remarque que l'entreprise applique et combine  dans l'exécution de son processus de développement stratégique, trois mécanismes stratégiques :

  • La stratégie de reproduction qui demande généralement des compétences professionnelles.
  • La stratégie de différentiation qui demande plutôt des compétences managériales.
  • La stratégie de diversification qui demande des compétences entrepreunariales.
  • Les compétences professionnelles : il faut distingué entre les compétences personnelles des individus au travail et le professionnalisme d'ensemble de l'entreprise comme le signale le Pr. Dr BENDIABDELAH Abdeslam (5). Par conséquent, on essayant de définir les compétences professionnelles; il faut comprendre que c'est " la possibilité de savoir en permanence les technologies propre au métier de l'entreprise dans un contexte  évolutif"(6). Pour Dany BENUSIGLIO, il entend par compétences professionnelles :" l'aptitude des hommes à obtenir dans toutes les circonstances de leur activités, des résultats satisfaisant aux normes professionnelles les plus exigeantes"
  • Les compétences managériales : elles se résument en un savoir faire plus un savoir agir. au plan individuel, l'entreprise est appelée à en posséder de bons managers aptes d'agir. Par ailleurs, statuer sur les compétences managériales de ces derniers, il ne peut être évalué qu'en termes d'actions concrètes et effectives. Le développement des compétences managériales collectives de l'entreprise doit arriver à mettre en collaboration les compétences des managers et ceux des professionnels. Cette collaboration ne peut être réalisé qu'à travers une mise en place d'une organisation efficace permettant la participation, le travail d'équipe, la polyvalence et la rotation, et par la mise d'un système de communication permettant la motivation et la mobilisation de tout le personnel. 
  • Les compétences entrepreunariales:savoir-faire, savoir-agir et savoir être sont les atouts des compétences entrepreunariales  collectives d'une entreprise, qui se caractérisent par une aptitude de création et d'innovation dans des domaines comportant une certaine marge de risqué. Finalement,  c'est  cette marge de risque qui empêche  certaines entreprises a fournir à leur managers les possibilités à développer leurs compétences entrepreunariales, qui

suppose avant tout une maîtrise préalable des autres compétences professionnels et managériales.   

La diversité des compétences nécessaires à la stratégie

Mécanisme stratégique

Nature des compétences

Facteurs individuels

Facteurs collectifs

Stratégie de reproduction

Professionnelles (Savoir-faire)

Spécialisation professionnelle

Formation adaptée

Procédures, normes de gestion et savoir-faire collectifs

Stratégie de différenciation

Managériales (savoir-faire et savoir agir)

Polyvalence professionnelles et de gestion – carrière diversifiée

Fluidité des communications, mobilités des équipes, partage des savoirs

Stratégie de diversification

Entrepreunariales (savoir-faire, savoir agir et savoir-être)

Créativité sens de l'environnement – Carrière à risque

Structures intrapreneuriales, décentralisation de la réflexion stratégiqu

3        - Méthodologie du développement des compétences de l'entreprise: l

A méthodologie de l'entreprise dans le cadre du développement de ces compétences, devra prendre en considération diverses dimensions temporelles, bien précises et claires, car selon P. LEBOULLEUX, ces dernières s'échelonnent du :(7)

  • Court terme : les préoccupations de l'entreprise à ce niveau, se résument dans l'amélioration de ces performances de gestion à travers une progression de ces compétences, formalisation,

transmission et mise en œuvres de ces compétences, ainsi qu'une ouverture sur l'externe surtout vers les clients sont les atouts affichés

  • Moyens termes : à ce niveau, l'intérêt majeur de l'entreprise se limite dans le développement des nouvelles compétences par projet, à travers une construction  d'équipes projet, la découverte, l'acquisition et l'assimilation des compétences externes.
  • Long terme : dans le cadre de l'évolution du métier de l'entreprise et dans le contour d'évolution de ces stratégies, l'objectif à long terme se dessine et se centralise autour de l'adaptabilité des compétences individuelles par rapport à ces évolutions. Donc, il s'agit, comme le précise P. LEBOULLEUX,  de "concevoir  le management  du personnel, afin e gérer et d'avoir un potentiel excédentaire, l'adaptation des échelles de valeurs à l'évolution des compétences clés, encourager et polariser les efforts d'auto développement des compétences" 

4        -  La formation au service du développement des compétences :

En plus de son rôle de facteur de régulation sociale, comme le remarque J. P. CITEAU (8), c'est-à-dire une clé de réconciliation entre le sociale et l'économique. La formation est l'une des priorités première de la gestion  des ressources humaines de l'entreprise. La formation  peut se définir comme le précise le Pr. Dr BENDIABDELAH Abdeslam (9):" comme étant le développement continu et systématique des connaissances, habilités et attitudes nécessaires à chacun des membres de l'entreprise pour exercer avec compétence et efficiences les tâches qui lui sont dévolues" . Néanmoins comme le signale J. P. CITEAU (10), la formation n'est point une fin en soi, c'est un levier d'ajustement des compétences disponibles et les exigences des emplois, d'ajustement des potentiels et des aspirations de chacun. Par conséquent, la détermination

des besoins est primordiale, car elle exprime les mesures prises pour parer à tout  dysfonctionement entre les compétences réelles disponible de l'entreprise et les exigences évolutives du métier et de l'environnement externe. On distingue trois niveaux dan la détermination des besoins: (11)

-       Le niveau institutionnel.

-       Le niveau sectoriel.

-       Le niveau individuel.

       En fin de compte, la formation est une opération d'apprentissage du futur qui doit prendre en considération la valorisation et le développement du savoir-faire, du potentiel des ressources humaines de l'entreprise. Pour arriver à cette fin trois conditions doivent être réunis: (12)

-       Une politique claire.

-       Un système d'information cohérent et performant.

-       Un développement sans exclusion.

        Par ailleurs et pour assurer une contribution efficaces de la formation dans le développement des compétences, il faut respecter les six principes suivants (13) :   

-       Bien situer la formation formelle dans le processus éducatif.

-       Situer l'expression des objectifs au niveau es maîtres d'ouvrages.

-       Promouvoir le bon usage de la formation.

-       Etablir les cahiers de charges réalisables.

-       Concevoir une  action de formation adaptée.

-       Choisir les actions prioritaires.

         Dans le contexte actuelle caractérisé par une mondialisation de l'économie et  un développement remarqué  dans les nouvelles technologies, le directeur général du groupe CES I- France J. BAHRY (14), constate que cette situation à des retombés sur les économies de chaque pays, ce qui impose une certaine adaptation adéquate à ces évolutions, les entreprises

sont contraintes au changement qui nécessité de nouvelles organisations et de nouvelles compétences, afin de réussir. Ce qui nécessite comme le précise l'auteur un effort extrême en matière de formation.

5        - La stratégie d'alliance et son rôle dans le développement des compétences :

       Face aux défis imposés par la mondialisation, les alliances stratégiques constituent pour une majorité d'entreprise la voie la plus privilégiée pour le renforcement de leur position concurrentielle sur le marché local ou international, d'autant que cette voie constitue aussi, l'accès à une technologie et à un savoir convoité par les entreprises, surtout dans les pays sous développés, qui sont motivés  par conséquent à contracter certaines alliances pouvant leurs assuré ce transfert de technologie et de savoir. Néanmoins ce transfert n'est point évident du fait que certaines entreprises sont réticentes vis-à-vis cette question, surtout lorsque ces connaissances et ces enjeux sont  hautement stratégique.

          Les alliances stratégiques sont définies par Mohamed. F. EL YOUSSEFI est la suivante :" les alliances stratégiques sont caractérisées par la mise en commun ou l'échange de ressources au sens large : actifs physiques, moyens humains, compétences technologiques,  savoir-faire  en marketing …etc (15).

             Suite à cette définition, les alliances stratégique et leurs contributions  dans le développement des compétences individuelles; ainsi que collectives ne peut être à long terme que positive et réciproque entre les partenaires à travers un échange de savoirs technologique et une mobilisation des ressources humaines.   

Bibliographie

 

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