تدنيةالتكاليفكأداةاستراتيجيةلمواجهةالمنافسةالمحتملةفيظلالاقتصادالانتقالي

حالةمؤسسةسونلغازمعاستخدامنظامالبرمجةالخطية

إعداد : أ. العربيعطية

جامعة ورقلة - الجزائر

مقدمة :

تسعى المؤسسة الإقتصادية إلى تحقيق عدة أهداف أساسية تتمثل عموما في الفعالية الاقتصادية الكفيلة بتحقيق البقاء و النمو،

حيث تتمكن المؤسسة من التغلب على القوى التنافسية العالية في العصر الحالي .و لا يمكن تحقيق الأهداف السابقة إلا من خلال التحكم الجيد و الفعال في التكاليف، الأمر الذي يمكن المؤسسة من الوصولإلى أعلى درجات المردودية و الربحية .

نسعى من خلال هذه المداخلة إلى دراسة الأدوات و التقنيات التي تضمن للمؤسسة تدنية تكاليفها إلى الحد الأمثل الذييؤدي إلى تعظيم الأرباح و من ثم ضمان أعلى درجات التمويل الذاتي للإحتياجات المالية المستقبلية، و هذا هو السبيل الوحيد الذييحقق هدف البقاء و النمو، و من ثم الإندماج مع المحيط الإقتصادي و الإجتماعي .و لتحقيق ذلك تتبع المؤسسة عدة استراتيجيات و سياسات تمكن من تدنية التكاليف، و خصوصا امتصاص التكاليف الثابتة،و التي تعتبر المحور الأساسي لتدنية التكاليف الكلية إلى الحد الذي يمكن المؤسسة من اتباع سياسات تسعير قوية، ﺗﻬدف المؤسسة من

خلالها إلى السيطرة على السوق و اكتساب حصص سوقية معتبرة من خلال تطبيق ما يعرف بحواجز الدخول .

أما المحاور الرئيسة لهذه الورقة فهي كالآتي :

دور تدنية التكاليف في اكتساب الميزة التنافسية ؛

؛ Porter - استراتيجيات مواجهة قوى المنافسة حسب نموذج

- البرمجة الخطية كأداة لتدنية التكلفة في المؤسسة ؛

- حالة مؤسسة سونلغاز – المديرية الجهوية بورقلة .

-1 إستراتيجية الهيمنة الشاملة بالتكاليف و تحقيق الميزة التنافسية :

-1-1 مفهوم استراتيجية الهيمنة الشاملة بالتكاليف :

يعتبر هدف تدنية التكاليف من أهم الأدوات التي تعرضت إليها الدراسات الاقتصادية، عبر نظرية الاقتصاد الجزئي، و؛ الدراسات الإستراتيجية ضمن علوم التسيير، و ذلك ضمن إطار الحصول على الإمتيازات التنافسية في ظل المحيط التنافسي 1و هو ما ارتكزت عليه إستراتيجية الهيمنة الشاملة بالتكاليف التي ﺗﻬدف إلى الهيمنة على الأسواق من خلال تدنية التكاليف، و تقويةهامش المناورة السعرية، ﺑﻬدف و ضع الحواجز السعرية و من ثم السيطرة على السوق .

إن تأكيد المبدأ القائل بان المؤسسة الأكثر قدرة على التنافس هي الأكثر تحكما في تكاليفها، يطرح عدة تساؤلات تتمحور: حول 2

-1-1 -1 طبيعة التكاليف :

إن تحقيق هدف الهيمنة الشاملة بالتكاليف لا يقتصر على التكاليف التجارية و الصناعية، بل يمتد إلى التكاليف الخفية، و

مختلف الأعباء الهيكلية، التي لا تظهر من خلال الوثائق المحاسبية، مثل الغيابات التعطلات اللامبالاة، الرداءة ... إلخ، و هي سلوكات

تتنافى مع مبادئ إستراتيجية الهيمنة الشاملة بالتكاليف .

-2-1-1 مستوى التكاليف :

مستوى التكاليف مرتبط إلى حد بعيد، بالتغيرات في حجم الإنتاج، و هو ما يعرف باقتصاديات السلم، و منحنى الخبرة ، ويرتبط كذلك بمردودية عوامل الإنتاج، أي المقابل العائد على المؤسسة من خلال اﻟﻤﺠهودات في مجال الإستثمار و الإستغلال .

-3-1-1 هيكل التكاليف :

يقاس هيكل التكاليف بنسبة التكاليف المتغيرة إلى التكاليف الثابتة، حيث تتحدد عتبة المردودية و مستوى الربحية، الأمر الذي. يجعل المؤسسة تحتل موقع متفاوت الحساسية اتجاه التغير في حجم الإنتاج 3

-2-1 مفهوم الميزة التنافسية :

تعتبر الميزة التنافسية أهم المؤشرات على النجاعة الإقتصادية في المواقع التنافسية للمؤسسة، حيث تعد المقوم الأساسي الذي. بواسطته تحقق المؤسسة أهدافها الأساسية المتمثلة في الربح و المردودية و النمو، و المحافظة على الحصص السوقية مقارنة بالمنافسين 4

و تطور هذا المفهوم إلى أن أصبح أهم مؤشرات نجاح إستراتيجية التنافس، حيث تقوم الميزة التنافسية على ثلاث محاور

: Michail Porter إستراتيجية : التمييز ، التركيز ، التكلفة، و الشكل التالي يوضح عناصر الميزة التنافسية حسبالشكل 1 : عناصر الميزة التنافسية

التكلفة

التمييز

التركيز

-1 إستراتيجية التمييز : تتحقق الميزة التنافسية عن طريق تحقيق جودة عالية لمنتجات المؤسسة، تميزها عن منتجات المنافسين، حيثيقتنيها المستهلك بغض النظر عن تكلفتها، و ذلك بفضل الإمتيازات الإضافية التي يقدمها المنتوج للمستهلك؛-2 إستراتيجية التركيز : تتحقق الميزة التنافسية بتركيز جهود المؤسسة نحو منتوج محدد موجه إلى شريحة مستهدفة من العملاء أو إلىحيز جغرافي محدد؛

-3 إستراتيجية التكلفة : و تعرف باستراتيجية الهيمنة الشاملة بالتكاليف، حيث تسيطر المؤسسة على الأسواق، إنطلاقا من تحكمها في

التكاليف مقارنة بالمنافسين، مما يسهل عملية إزاحة المتصادمين عن طريق تطبيق أسعار تنافسية، و تتطلب هذه الإستراتيجة خبرة طويلة

في مجال الإنتاج، تمكنها من تخفيض التكلفة إلى حدود قياسية .

تتحدد الميزة التنافسية وفقا لمتغيرين أساسيين:

- حجم الميزة التنافسية : حيث تتحقق الميزة كلما حافظت المؤسسة على الإستمرارية في تطبيق أدنى التكاليف، و يمكن قياس نجاح

الميزة التنافسية بالصعوبات التي يواجهها المتنافسون في القضاء على الميزة التنافسية للمؤسسة ؛

حيث تبدأ الميزة بنمو سريع، مما يدفع ، cycle de vie إلا أن إستمرارية الميزة التنافسية لمنتوج معين يخضع لقاعدة دورة الحياة

بالمنافسين إلى تبني نفس الميزة، ثم تتوجه نحو الإنخفاض تأثرا بتقليد الميزة التنافسية من طرف المنافسين، و هنا تبرز ضرورة البحث عن

ابتكار ميزة تنافسية جديدة، الشكل التالي يوضح مراحل حياة الميزة التنافسية :

الشكل 2 : مراحل حياة الميزة التنافسية مؤسسة رقم الأعمالضرورة الإبتكار تقليد المنافسين التبني النمو السريع

الزمنJ-P.Helfer et J.Orsoni ; Management Stratégique ; Paris, VUIBERT, 1999, Page

المصدر : 45

- نطاق التنافس : هو اﻟﻤﺠال الذي تتوزع فيه منتجات المؤسسة، و يتحقق لدى المؤسسة المطبقة لإستراتيجية تنويع المنتجات، و اتساع

تشكيلة المنتجات، حيث ﺗﻬدف المؤسسة إلى تحقيق أكبر عدد ممكن من المزايا التنافسية، و بالتالي توزيع المخاطر التنافسية على عدد من

المنتجات و الأنشطة، كما تعد مجال لتحقيق الهيمنة الشاملة بالتكاليف نتيجة للإنتاج المتراكم الذي يساهم في امتصاص التكاليف

الثابتة.

-3-1 تحديد نطاق التنافس و تطبيق إستراتيجية التكلفةتتطلب عملية تطبيق إستراتيجية التكلفة في إطار التنافس، توفر عدة عناصر تساهم في نجاح الميزة التنافسية للمؤسسة، وتتمثل هذه العناصر في :

- يجب أن تكون مرونة الطلب السعرية في معدلات مرتفعة، أي أن الإنخفاض في السعر يؤدي إلى زيادة الكميات المشتراة منطرف المستهلك ؛

- أن تكون هناك معايير محددة في تحديد أنماط المنتجات ؛

- التقليل من تطبيق إستراتيجية التمييز ؛

- إنعدام سلع الإحلال، أي أحادية الإستخدام من طرف المستهلك .

جامعة _______ورقلة كلية الحقوق والعلوم الاقتصادية قسم علوم التسيير

و الشروط المذكورة أعلاه يجب أن تتوفر بشكل كلي من أجل تحقيق الميزة التنافسية، و الشكل التالي يوضح شروط تطبيقاستراتيجية التكلفة حسب مايكل بورتر :

الشكل 3 : نموذج القوى الخمس لتطبيق استراتيجية التكلفةالداخلون الجدد

حواجز الدخول : - وفورات الحجم المزاحمة بين المنافسين : - تطور الصناعة

- تمييز المنتوج - تمييز المنتوج

- علامة المنتوج - التمركز و التوازن بين المنافسين

- تكلفة الإحلال - تكاليف الإحلال

- قنوات التوزيع - مركز العلامة

- إحتياجات رأس المال حواجز الخروج : - تخصص الأصل

- تكنلوجيا الإبداع - تكلفة الخروج لمرة واحدة

- أثر الخبرة و التمرن - العلاقات المتداخلة مع وحدات النشاط

- قيود حكومية و اجتماعيةالموردون

قوى التنافس الناتجة عن ممارسة الموردينلقوى المساومة صدام المنافسين

قوى التنافس الناتجة عنممارسة المشترين للمساومة المشترون

قوى الموردين : - مدى توفر بدائل لمنتجات الموردين قوى المشترين : - عدد المشترين المهمين

- التمييز - مدى توافر بدائل لمنتجات الصناعة

- ﺗﻬديد الموردين الخاص بالتكامل الأمامي - تكاليف تحول المشتري

- ﺗﻬديد الصناعة و الخاص بالتكامل الخلفي - ﺗﻬديد المشترين الخاص بالتكامل الأمامي

- ﺗﻬديد المشترين الخاص بالتكامل الأفقي

- مدى مساهمة الصناعة في التكلفة الكلية للمشترين

المنتجات البديلة

(الإحلال)

توافر البدائل : - توفر بدائل قريبة

- تكاليف الاحلال بالنسبة لمستخدم السلعة

- تكاليف مصنع المنتجات البديلة

- سعر السلعة البديلة

المصدر : مرسي خليل نبيل ؛ الميزة التنافسية في مجال الصناعة ؛ مركز الإسكندرية للكتاب، 1998 ، صفحة 65

أ- التسابق بين المنافسين :

إن التسابق بين المنافسين هو العنصر الأساسي الذي تتمحور فيه عناصر التسويق، حيث تتحقق الأهداف الإستراتيجية

بالتغلب على الصعوبات التنافسية، و يتحقق ذلك بمراعاة عدة عناصر أهمها :

- التكاليف الثابتة : و هي التكاليف المرتبطة مباشرة ﺑﻬوامش الربحية، و التي تمكن من تحديد حجم الإنتاج الضروري لتحقيق

المردودية، حيث تتمكن المؤسسة من تغطية تكاليفها الثابتة بواسطة رقم الأعمال في أقل فترة زمنية ممكنة، و الشكل التالي يوضح

العلاقة بين التكاليف و عتبة المردودية :

في حالة التكاليف الثابتة المرتفعة، يتوجب على المؤسسة تقديم خدمات إضافية للعملاء، مثل خدمات ما بعد البيع، و تخفيض

أسعار الخدمات و المنتجات، و من ثم تمييز منتجات المؤسسة عن منتجات المنافسين .

- تكاليف الإحلال : لتجنب مشاكل إحلال منتجات المنافسين، يتطلب الأمر تطبيق إستراتيجية تمكن من المحافظة على الميزة

التنافسية، و تجنب تبني إستراتيجية المؤسسة من قبل المنافسين، و جعل المستهلك يستطيع التمييز بين منتجات المؤسسة و

منتجات المنافسين، و هذا يزيد من قدرة المؤسسة على الإستحواذ على السوق .

ب – ﺗﻬديدات المنافسين المحتملين :

إن وضع الإستراتيجية المثلى لا يتوقف على مواجهة المنافسين الحاليين، بل يمتد ذلك إلى المنافسين المحتملين، و أخذهم في

الحسبان عند و ضع الإستراتيجية، و ذلك باستخدام أدوات الدعم الإستراتيجي و من بينها تصعيد حواجز الدخول، و

ذلك بوضع أسعار تنافسية إستفادة من أثر إقتصاديات السلم، و تسهيل عملية الوصول إلى قنوات التوزيع، و الإستفادة من التشريعات

. الحكومية، و كذا أثر الخبرة و أثر التمرن 5

ج – ﺗﻬديدات السلع البديلة :

يتوقف ﺗﻬديد السلع البديلة على مدى توافر سلع بديلة، تكلفة الإحلال لمستهلكي السلع البديلة و أولوية

السعر و النوعية في المبادلة بين المنتجات .

د – قدرة التفاوض لدى الموردين و المشترين :

تتخذ المؤسسة موقعا وسطا بين العملاء باعتبارهم سوق أمامي، و الموردين باعتبارهم سوق خلفي و هذا الوضع يجعل المسير

: يبحث عن أداة لتسيير قوى العملاء و الموردين، عن طريق الإستفادة من القوى المحيطة المتمثلة في 6

- المتنافسين الحاليين ( شدة المزاحمة ) ؛

- المتنافسين المحتملين ( حواجز الدخول ) ؛

- السلع البديلة المحتملة (ضغوط قوى الإحلال) ؛

- الموردين (قدرة المورد على التفاوض ) ؛

- المشترين (قدرة العميل على التفاوض ) .إن العناصر أعلاه تكون ما يسمى بنموذج القوى الخمس، حيث تعمل هذه العناصر على التأثر و التأثير فيالقرارات الإستراتيجية للمؤسسة .

يضيف أوستن عنصران عند تطبيق النموذج على الدول النامية، يتمثلان في تصرفات الحكومة و العوامل البيئية،

حيث تكتسي تصرفات الحكومة أثر فعال على هيكلة و ديناميكية المنافسة، حيث يعمل العنصر المتحكم على توجيه السياساتبالتدخل و الحماية و سن التشريعات ؛أما عنصر البيئة و المتكون من المحيط الإقتصادي و السياسي و الثقافي و الديمغرافي فيتفاعل بشكل مباشر مع القوى الخمس لنموذجبورتر .

ه - أثر انخفاض التكلفة على الميزة التنافسية في ظل القوى الخمس للتنافس :

بعد أن استعرضنا العناصر المكونة لمحيط المؤسسة و آثار قوى التنافس على نشاط المؤسسة، يبقى أن نبين مدى مساهمة

انخفاض التكلفة في أداء المؤسسة التنافسي :

- من منظور السعر تكون المؤسسة في أحسن و ضع تنافسي كلما تمكنت من التحكم في تكاليفها ؛

- عند اكتساب الميزة التنافسية نتيجة لانخفاض التكلفة، بفقد المتنافسون القدرة على المناورة في تخفيض أسعار منتجاﺗﻬم، و

بالتالي تكتسب المؤسسة حصانة ضد القوى المكونة للمحيط التنافسي ؛

- قدرة المؤسسة على تخفيض أسعار منتجاﺗﻬا يؤدي إلى مواجهة المنافسين المحتملين و هو ما يدعى بحواجز الدخول ؛

- وفقا لاستراتيجية التسعير الجذابة تستطيع المؤسسة تخفيف قدرة الإحلال للسلع البديلة .

-2 التحليل الاستراتيجي لاستراتيجية تخفيض التكاليف :

نستعرض في هذا الصدد أهم أدوات التحليل الإستراتيجي، و التي تظهر سلوك التكاليف في كل وضعية على حدى، و ذلك ﺑﻬدفإتخاذ القرارات المناسبة التي تمكن المؤسسة من الحفاظ على الوضعيات المثلى و تجاوز الوضعيات المتراجعة (غير مرغوب فيها).

-1-2 تحليل دورة حياة المنتوج :

تعتمد هذه الأداة في تحليلها على تجزئة زمن حياة المنتوج إلى عدة مراحل، تبدأ من ظهور المنتوج لأول مرة و حتى اختفائهمن الأسواق، حيث تواجه المؤسسة في كل مرحلة من مراحل حياة المنتوج وضعيات معينة و تكاليف محددة تختلف حجما و نوعا؛ حسب كل مرحلة 7

و الشكل التالي يوضح المراحل الأساسية لدورة حياة المنتوج بدلالة الزمن و مستوى رقم الأعمال :

الشكل 4 : مراحل حياة المنتوج و سلوك التكاليفالمبالغ

التراجع النضج النمو الإنطلاق التصوررقم الأعمال 

حجم التكاليفمستوى الأرباح

الزمنG.Bressy et C.Konkuyt ; Economie d entreprise ; Paris ,5éme édition, : المصدر

SIREY, 2000, Page 138

أ- مرحلة التصور و التصميم :

تبدأ حياة المنتجات بمرحلة مهمة جدا، حيث تقوم مديرية البحث و التطوير بعمليات التصميم و ابتكار مختلف المواصفات

التي تميز المنتوج و تلبي احتياجات المستهلك، و تشكل مصاريف الأبحاث و التصميم جزء كبير من الموازنة العامة للمنتوج، خاصة في

القطاعات التي تعرف تكنلوجيا متطورة .

ب- مرحلة الإنطلاق :

في هذه المرحلة يظهر المنتوج لأول مرة في السوق، و ذلك من خلال المعارض المروجة للمنتوج حيث تتحمل المؤسسة في

هذه المرحلة تكاليف الإشهار و الترويج، في حين تعرف المبيعات نمو بطيء حيث يستوجب الأمر مجهودات تسويقية معتبرة، بغية

التعريف بالمنتوج، و أهم ما يميز هذه المرحلة هو ارتفاع مستوى التكاليف مقارنة برقم الأعمال، و هو ما يظهر من خلال المردودية

السالبة .

ج- مرحلة النمو :

تشهد هذه المرحلة إقبال كبير على المنتوج، مما يدفع بالمؤسسة إلى زيادة حجم الإنتاج، و يؤدي ذلك إلى تدنية التكلفة

الوحدوية تأثرا بعامل إقتصاديات السلم، حيث تنخفض التكاليف بزيادة حجم الإنتاج و ذلك نتيجة لامتصاص التكاليف الثابتة، و

. إثر ذلك تتحسن الربحية 8

د- مرحلة النضج :

في هذه المرحلة يتجه رقم الأعمال نحو الإستقرار، و ذلك إثر تشبع السوق بالمنتوج الحالي لتجاوز هذه الوضعية تسعى

المؤسسة إلى تكثيف اﻟﻤﺠهودات الترويجية، و بالتالي تزداد تكاليف الإشهار و الترويج ، و إثر ذلك يتجه منحنى التكاليف نحو ارتفاع

طفيف مع ﻧﻬاية هذه المرحلة، إلا أن هذه الزيادة لا تؤثر على المردودية بسبب إستقرار مستوى الإيرادات .

ه- مرحلة التراجع :

تعتبر مرحلة التراجع بداية النهاية لحياة المنتوج، و يتضح ذلك من خلال الإنخفاض الكبير في رقم الاعمال، و الفقدان

التدريجي للحصص السوقية، مما يدفع المسؤولين إلى التفكير في تصميم جديد للمنتوج حيث تنتهي هذه المرحلة بعمليات التنازل عن

الإستثمارات، و تصريح جزء من العمالة، حيث ينجم عن ذلك بعض التكاليف الخاصة، و هو ما يظهر من خلال الإرتقاع الطفيف

في منحنى التكاليف في ﻧﻬاية هذه المرحلة .

: 9 ADL -2-2 تحليل مصفوفة

يتكون هذا النموذج من مصفوفة تتجزأ إلى خمس أسطر و أربع أعمدة، يمثل المحور الأفقي فيها الوضعية التنافسية، أما المحور

العمودي فيمثل درجة نضج النشاط ؛

حيث تقاس الوضعية التنافسية بعدة معايير أهمها الفعالية في التوزيع، حصة السوق، أما درجة نضج النشاط فتقاس من خلال دورة

حياة المنتوج .

: ADL و الشكل التالي يوضح البنية الأساسية لمصفوفة

ADL الشكل 5 : تمثيل مصفوفة

درجة نضج النشاط

عالية التراجع النضج النمو الإنطلاق

مهيمنة

قوية

مقبولة

ضعيفة

هامشية

منخفضة حجم التكاليف كبير

ما يميز هذا التحليل أنه أضاف الوضع التنافسي للمؤسسة إلى مراحل حياة المنتوج، حيث أخذ في الحسبان تأثير المحيط

التنافسي على سلوك التكاليف عبر مراحل حياة المنتوج ؛

حيث نجد أنه كلما كانت الوضعية التنافسية قوية، كلما أدى ذلك إلى زيادة قدرة المؤسسة على التحكم في التكاليف، بغض النظر عن

مرحلة حياة المنتوج أو النشاط .

-3 إستخدامات السعر لتحقيق أهداف مواجهة المنافسة :

-1-3 سعر المنتجات الجديدة :

تتميز المنتجات بدورة حياة قصيرة، الأمر الذي يدفع المؤسسة إلى طرح منتجات جديدة، تحل محل المنتجات القديمة، حيث

يكون لسياسة السعر عدة خيارات، نذكرها فيما يلي :

-1-1-3 سعر الإختراق :

يتحدد حسب احتياجات السوق و سعة الطلب، حيث تحاول المؤسسة الدخول بسعر تنافسي من أجل المحافظة على حصتها السوقية،

و من ثم الزيادة التدريجية في مستوى الأسعار، حتى يصل إلى سعر المردودية .

-2-1-3 سعر الفصل :

يتحدد هذا السعر ﺑﻬدف تمييز المنتجات الجديدة عن المنتجات الحالية، حيث تطبق أسعار عالية للمنتوج الجديد و الذي يحمل

مواصفات جديدة، ناتجة عن مجهودات البحث و التطوير، و بالتالي تتمكن المؤسسة من تعويض الخسائر السابقة و تكاليف الإعداد و

التصميم و تكاليف البحث و التطوير .

-2-3 السعر و عناصر المزيج التسويقي :

يعتبر السعر إحدى متغيرات المزيج التسويقي، إذ تمزج هذه العناصر لتكوين استراتيجية تسويقية لكل منتوج، و بالتالي فهناك

عدة متغيرات يجب أخذها بعين الإعتبار عند بناء سياسة السعر، و خصوصا علاقة السعر بالمنتوج و سياسة الإشهار و سياسة الترويج.

-3-3 السعر و دورة حياة المنتوج :

يتغير السعر حسب كل مرحلة من مراحل حياة المنتوج :

ففي مرحلة الإنطلاق تختار المؤسسة سياسة سعر الإختراق، من أجل دخول السوق بقوة ؛ o

في مرحلة النمو تطبق سياسة تخفيض الأسعار من أجل الاستحواذ على أكبر حصة سوقية ممكنة ؛ o

في مرحلة التشبع تسعى المؤسسة إلى الحفاظ على مستوى الأسعار من أجل جني الأرباح ؛ o

تواصل المؤسسة في نفس السياسة في مرحلة الإنسحاب، و ذلك استعدادا لطرح منتجات جديدة . o

-4-3 السعر و الإشهار :

الإشهار هو وسيلة من وسائل إعلام المستهلك عن خصائص المنتوج، كما يلعب دور كبير في جذب المستهلك نحو اقتناء

المنتوج، و منه يترتب على السياسة التسويقية المزج بين هذين المتغيرين لتحقيق الهيمنة على السوق، إذ لكل من الإشهار و سياسة

تخفيض الأسعار نتيجة واحدة تتمثل في جذب العملاء ؛

و بالتالي ينبغي اتباع منهج محدد، يهدف إلى زيادة الحصة السوقية، دون التأثير سلبا على مستوى المردودية و ذلك مع مراعاة

كل مرحلة من مراحل حياة المنتوج، و بالتالي التوفيق بين أولويات السعر و أولويات الإشهار تبعا للتغيرات في المحيط .

جامعة ورقلة كلية الحقوق والعلوم الاقتصادية قسم علوم التسيير

-5-3 السعر و التوزيع :

سياسة التوزيع هي القناة التي يتصل من خلالها العميل بالمؤسسة، و بالتالي فهي إحدى أدوات الاتصال ذات الأهمية البالغة،

حيث تعد قناة التوزيع متغير تابع لحجم الحصة السوقية ؛

و تحاول المؤسسة اختيار القنوات التوزيعية الأكثر قربا من العملاء، إلا أن ذلك له أثر على التكاليف و بالتالي مستوى

الأسعار، إذ أن تكلفة التوزيع متضمنة في سعر البيع ؛

كما أن السعر المرتفع نسبيا، يتطلب توسيع في قنوات التوزيع، و تخفيض الأسعار يجعل مصالح التسويق تخفض من حجم اﻟﻤﺠهودات

التسويقية، و ذلك في المنتجات التي لها مرونة سعرية منخفضة، و يبقى أمام المسير اختيار التوفيقة المثلى من المزيج التسويقي وفق

سياسة سعرية محددة .

يمكن للمؤسسة اتخاذ عدة وضعيات عند إتباع هذه الإسترتيجية، و هذا ما سيوضحه الشكل التالي :

الشكل 6 : منحنى التسعير و التكلفة

السعر و التكلفة

A B C D

منحنى التسعير

منحنى التكلفة

الإنتاج المتراكم

و يمكن توضيح وضعيات المؤسسة، حسب أربع حالات ممكنة :

في هذه الوضعية تسعى المؤسسة إلى فرض منتوجها الجديد مقارنة بالمنافسين، و ذلك عن : ( A - مرحلة البداية (الوضعية

طريق تطبيق أسعار تنافسية (أسعار منخفضة ) ؛

عند هذه الوضعية تسعى المؤسسة إلى المحافظة على مستويات أسعار منتجاﺗﻬا ، و التي اكتسبتها : ( B - مرحلة النمو (الوضعية

في المرحلة السابقة، و ذلك ﺑﻬدف تعظيم هوامش الربحية و تعويض الخسائر السابقة، إلا أنه يتعين على المسيرين، مواجهة

مخاطر دخول منافسين جدد و يتطلب ذلك تطبيق أسعار تنافسية عن طريق تخفيض الأسعار ؛

تحاول المؤسسة المحافظة على نفس هوامش الربحية السابقة و ذلك ﺑﻬدف الوصول إلى : ( C - مرحلة النضج (الوضعية

الإستقرار في المحيط التنافسي .

تسعى المؤسسة نحو اكتساب أكبر حصص سوقية ممكنة و بالتالي ﺗﻬيمن على السوق، و تتمكن من : ( D مرحلة السيطرة (الوضعية

فرض أسعار مرتفعة، تمكنها من تحقيق أرباح معتبرة .

جامعة ورقلة كلية الحقوق والعلوم الاقتصادية قسم علوم التسيير

-4 نتائج اتباع استراتيجية التكلفة

إن تطبيق استراتيجية التكلفة يدر على المؤسسة عدة نتائج، تساهم في تعزيز الوضعية التنافسية للمؤسسة، هذا مع مراعاة

: الشروط و المقومات التي تساهم في نجاح هذه الإستراتيجية، و أهم هذه النتائج نذكرها في العناصر التالية 10

-1 تحسين الوضعية التنافسية : عموما المؤسسة التي تتمكن من السيطرة على تكاليف منتجاﺗﻬا، تحتل أفضل المواقع التنافسية في

السوق، ذلك لأﻧﻬا تملك سلاح تنافسي هام، يتمثل في هامش المناورة السعرية .

-2 مواجهة المنافسين المحتملين : إضافة إلى قدرة المؤسسة على مواجهة المنافسين الحاليين، تتمكن عن طريق إستراتيجية السعر

مواجهة المنافسين المحتملين، و بالتالي التخفيض من جاذبية القطاع للمستثمرين الجدد .

-3 مواجهة المنتجات البديلة : يمكن من خلال استراتيجية السعر، التقليل إلى حد ما من منافسة المنتجات البديلة و ذلك في

النشاطات التي يلعب فيها السعر دور هام في جذب اهتمامات العملاء .

-4 حواجز الدخول : و تدعى كذلك الحواجز النارية أو الحواجز السعرية، و هي أهم ما تخلفه إستراتيجية التكلفة، حيث

تتشكل حواجز دخول للقطاع الحالي .

هذه النتائج تجعل المؤسسة تنشط في محيط آمن، حيث تتمكن المؤسسة من تقليل المخاطر البيئية المحتملة، و هذا يمكن المؤسسة من

الإستمرار في النشاط، و تزداد احتمالات التوسع و النمو .

-5 مخاطر إستراتيجيات التكلفة

إن إتباع أي إستراتيجية من طرف المؤسسة، ينتج عنه مجموعة من المخاطر مرتبطة بكل استراتيجية، و أهم المخاطر الناجمة

: عن إتباع استراتيجيات التكلفة 11

• بطء نمو المؤسسة : إن أهم أهداف الإستراتيجية المتبعة هو تحقيق معدلات نمو مرتفعة، إلا أن هذا الهدف يتحقق على المدى

البعيد إذ يتطلب مدة زمنية طويلة، إضافة إلى الصعوبات التي تواجها المؤسسة في توسيع حجم الإنتاج، و مشاكل البحث

عن إطارات مؤهلة و متخصصة، و مختلف المشاكل المالية، و خصوصا تلك المتعلقة بالبحث عن مصادر تمويل النمو .

• مشاكل التقليد : إن من بين أهم المشاكل التي تنتج عن إتباع إستراتيجية التكلفة، و خصوصا تحقيق هدف تدنية التكاليف

اعتمادا على أثر الخبرة، هو تقليد المنافسين للمنتوج الحالي، و ذلك عن طريق إدخال تحسينات على منتجاﺗﻬم، دون أن

يؤدي ذلك إلى زيادة كبيرة في التكاليف، و بالتالي إمكانية بيع المنتوج المنافس بأسعار تنافسية، فيؤدي ذلك إلى تقليص

الحصص السوقية، و من ثم تراجع الموقع التنافسي للمؤسسة .

• صعوبة التكيف مع الوضعيات الجديدة : إن اتباع استراتيجية وفورات الحجم، يتطلب مجهودات كبيرة في حجم الإستثمار

و السلاسل الإنتاجية، بغية امتصاص التكاليف الثابتة، هذه الوضعية يتنج عنها مشاكل متعددة في التكيف مع الوضعيات

الجديدة، و لا سيما التطور التكنلوجي، و تغير سلوك المستهلكين، و بالتالي أي تغيير مفاجئ في عناصر المحيط، يؤدي

بالمؤسسة إلى الخروج من السوق .

• إتباع نفس الإستراتيجية من طرف المنافسين : في حالة اتباع إستراتيجية التكلفة من طرف المنافسين الحاليين للمؤسسة،

يؤدي ذلك إلى ما يعرف بظاهرة حرب الأسعار 12 ، حيث لا يستفيد أي منافس من تخفيض التكاليف، و بالتالي لا تستطيع

أي مؤسسة الهيمنة على السوق، مما يؤدي إلى تقلص مردودية النشاط، و بالتالي يفقد القطاع الحالي جاذبيته، و تتخلى جميع

المؤسسة عن النشاط .

• تعدد وسائل تخفيض التكاليف : هناك العديد من الوسائل و الأساليب التي تمكن المؤسسة من تخفيض تكاليفها دون اللجوء

إلى استراتيجية التكلفة، مما يحد من اتباع هذه الإستراتيجية في كثير من الأحيان، و خصوصا في الصناعات الصغيرة و

: المتوسطة، و أهم هذه الأساليب 13

1. التسيير العلمي و العقلاني لوسائل الإنتاج ؛

2. تفعيل وتطوير أنظمة المراقبة و المتابعة ؛

3. تحسين الجو الإجتماعي داخل العاملين، ﺑﻬدف تقليص التكاليف الخفية، و منها ظاهرة التغيب

4. إعتماد أساليب المناولة (المقاولة من الباطن)، من أجل تخفيض بعض التكاليف المباشرة ؛

5. إعتماد إستراتيجية هادفة، تسعى إلى خلق مرونة في تصميم و تطوير المنتجات الجديدة .

• إهمال دور السعر و التكلفة في المنافسة : تقل أهمية المنافسة عن طريق التكلفة في كثير من النشاطات، حيث تلعب

التكنلوجيا و مستوى الجودة والأداء دور كبير في تفضيل المنتجات من طرف المستهلك، مثل السلع الرأسمالية، و المعدات

الطبية و صناعة الأسلحة و معدات الطيران و الفضاء .. إلخ، و في هذه الحالة يهمل عامل التكاليف في وضع إستراتيجيات

المنافسة .

* مخاطر الإحلال : إن اتباع استراتيجية التكلفة مرتبط إلى حد كبير بالتغيرات على مستوى المحيط، إذ رغم الإعداد الجيد

للإستراتيجية و تطبيقها الفعال، قد تظهر عناصر جديدة في المحيط تؤدي إلى فشل الإستراتيجية، و خاصة ظهور منتجات جديدة

لها نفس القيمة الإستعمالية للمنتوج الحالي، و بالتالي فظهور منتجات الإحلال يؤدي إلى إلغاء أثر الخبرة، و بالتالي خسارة كل

اﻟﻤﺠهودات التي بذلتها المؤسسة للسيطرة على السوق، و لا سيما التضحية بالهوامش الربحية و السيولة المالية .

-6 نظام البرمجة الخطية كأداة لتدنية التكاليف :

-1-6 تعريف البرمجة الخطية :

البرمجة الخطية هي وسيلة رياضية تبحث عن أحسن استغلال للموارد المتاحة أمام المؤسسة، حيث تعتبر وسيلة تقنية تعبر عن

العلاقة بين متغيرين أو أكثر، و تكون هذه العلاقة علاقة نسبية مباشرة ؛

ﺗﻬدف البرمجة الخطية إلى البحث عن أحسن الحلول الممكنة للمسألة ذات الموارد المحدودة، إذ هناك متطلبات أساسية للمسائل التي يمكن

معالجتها بواسطة البرمجة الخطية و هي :

- يجب أن يكون لدى المؤسسة هدف تسعى إلى تحقيقه، و في اﻟﻤﺠال الاقتصادي يكون الهدف عادة إما تعظيم

الإيرادات أو تدنية التكاليف ؛

- يجب أن يتوفر لدى المؤسسة عدة خيارات، و أحد هذه الخيارات يؤدي إلى تحقيق الهدف ؛

- يجب أن تكون الموارد محدودة ؛

- أن يكون بالإمكان التعبير عن هدف المؤسسة و القيود بمعادلات أو متراجحات رياضية خطية

-2-6 الصياغة الرياضية للبرنامج الخطي لتدنية سعر التكلفة

بعد اكتمال نموذج سعر التكلفة، و الذي يعبر عن دالة الهدف أي دالة تدنية التكاليف، تأتي مرحلة الصياغة النهائية لبرنامج

سعر التكلفة، و ذلك ضمن الفرضيات التالية :

- العلاقة الخطية بين المتغيرات ؛

- جميع متغيرات النموذج غير سالبة، حيث يتوافق ذلك مع التفسير الاقتصادي للإنتاج ؛

- كل قيد مفروض على الإنتاج، يعبر عنه بالمتراجحات الرياضية .

: و عليه تكون الصياغة الرياضية لبرنامج تدنية سعر التكلفة كما يلي 14

حيث أن :

تكلفة السعر الوحدوية للإنتاج ؛ :cj

المعاملات التقنية للإنتاج ؛ :aij

الموارد المتاحة . :bi

أما برنامج تدنية سعر التكلفة حسب نموذج التحميل العقلاني للتكاليف الثابتة يكون كما يلي :

-7 دراسة حالة الموؤسسة الوطنية للغاز و الكهرباء :

MIN Y = c1 x1 + c2 x2 +............. + cx xn

aI 1 x1 + a1 2 x2 + …………+ a1 n xn ≥ b1

aZ I xI + aZ 2 x2 + …………+ a2 n xn ≥ b2

...........................................

a m 1 x1 + am 2 x2 + …………+ am x xn ≥ bm

xj ≥ 0

( j = 1, 2 ,.......,n)

( i = 1, 2 ,.......,m)

Pi.xi Σ=

mm

i 1

MIN Y = B +

aI 1 x1 + a1 2 x2 + …………+ a1 n xn ≥ b1

aZ I xI + aZ 2 x2 + …………+ a2 n xn ≥ b2

...........................................

a m 1 x1 + am 2 x2 + …………+ am x xn≥ bm

xj ≥ 0

-1-7 لمحة تاريخية حول المؤسسة :

في سنة 1961 كانت البدايات الأولى لاستغلال الغاز في الجزائر، و ذلك بعد قرابة خمس سنوات من اكتشافه من طرف

. المستعمر في منطقة حاسي الرمل سنة 1956

و في سنة 1962 تم إنشاء شبكة موسعة طولها 2910 كم، و ذلك ﺑﻬدف تزويد الطاقة الكهربائية للمدن الممتدة ما بين

1210 و 7200 كم، و ذلك بطاقة إنتاجية تصل إلى 461 ميغا واط .

بعد الاستقلال و بين الفترة الممتدة بين 1962 و 1967 إنخفضت معدلات استهلاك الكهرباء بنسبة 22 % و انخفض معدل

EGA " استهلاك الغاز بنسبة 88 % ، و إثر ذلك شرعت مؤسسة "كهرباء وغاز الجزائر

بأشغال كبرى لتهيئة البنية التحتية لاستغلال الكهرباء و الغاز، كما قامت المؤسسة بتخفيض تسعيرة استهلاك الغاز الطبيعي بنسبة 50

% لتشجيع الإستهلاك المحلي .

في 28 جويلية 1969 تم إنشاء الشركة الوطنية للكهرباء والغاز سونلغاز بالمرسوم رقم 6959 الصادر بالجريدة الرسمية

التي حلت حسب نفس المرسوم ؛ (EGA) في الأول من أوت 1969 لتحل محل كهرباء وغاز الجزائر

وقد حدد المرسوم لها مهمة رئيسية تتمثل في الاندماج بطريقة منسجمة في سياسة الطاقة في الجزائر، و على إثرها تم احتكار

إنتاج ونقل وتوزيع واستيراد وتصدير الطاقة الكهربائية و هذا عزّز من مكانة المؤسسة .

في سنة 1973 قامت المؤسسة بإعادة تشكيل البنية التحتية لقواعدها و مركباﺗﻬا، و ذلك إثر الطلب المتنامي على خدمات

المؤسسة، حيث زادت الطاقة الإنتاجية للمؤسسة من 624 ميغاواط سنة 1969 إلى 1200 ميغاواط سنة 1974 ، و ذلك بخطوط

نقل الكهرباء يزيد طولها عن 850 كم للضغط العالي و 850 كم للضغط المتوسط و المنخفض .

في سنة 1978 طورت المؤسسة من قدراﺗﻬا الإنتاجية، و ذلك لتحقيق المخطط الوطني المتعلق بإعادة ﺗﻬيئة الكهرباء ﺑﻬدف

تلبية احتياجات 1.200.000 زبون، و أنشأت طرق جديدة طولها 60000 كم .

: في سنة 1983 تم إعادة هيكلة مؤسسة سونلغاز لينتج عنها ستة مؤسسات فرعية 15

؛ (KAHRIF) - مؤسسة إعادة ﺗﻬيئة الكهرباء

؛ (KAHRAKIB) - مؤسسة تثبيت الخطوط ذات التوتر العالي

؛ (KANAGHAZ) - مؤسسة تثبيت قنوات توزيع الغاز الطبيعي

؛ (INERGA) - مؤسسة أعمال الهندسة المدنية

؛ (ETTERKIB) - مؤسسة الأعمال الصناعية

. (AMC) - مؤسسة صناعة عدادات الكهرباء و آلات القياس و الرقابة

في سنة 1991 تم إنشاء نظام أساسي جديد للشركة الوطنية للكهرباء والغاز، تغيرت طبيعتها القانونية وأصبحت مؤسسة

. ( 475 ليوم 14 ديسمبر 1991 - عمومية ذات طابع صناعي وتجاري و ذلك بنص القرار التنفيذي رقم 91

280 المؤرخ في 17 ديسمبر 1995 و المتعلق بالقانون الأساسي - في سنة 1995 صدر المرسوم التنفيذي رقم 95

؛ EPIC للمؤسسة العمومية ذات الطابع الصناعي و التجاري

: -2-7 برنامج تدنية إجمالي سعر التكلفة لسنة 2000

هو برنامج تقريبي، ذلك لأننا نعتبر أن كميات الإنتاج المباعة ثابتة في نموذج سعر التكلفة، و سعر تكلفة الوحدة المباعة لمختلف

المنتجات متغيرة، و تتمثل في متغيرات القرار، و حتى نتمكن من قياس سعر التكلفة بالوحدات النقدية نضع الموارد المتاحة في شكل

قيم، و معطيات دالة الهدف بالكميات المنتجة و المباعة .

PROBLEM DATA IN EQUATION STYLE

- دالة الهدف : تدنية سعر التكلفة

Minimize

2.344 VAR 1 + 2.45 VAR 2 + 1.781 VAR 3 +

1.176 VAR 4 + 2.39 VAR 5 + 2.3 VAR 6 +

2.046 VAR 7 + 1.52 VAR 8 + 1.506 VAR 9 +

2.319 VAR 10 + 2.78 VAR 11 + 1.88 VAR 12 +

2.177 VAR 13 + 2.2 VAR 14 + 1.4 VAR 15 +

1.2 VAR 16 + 9.2 VAR 17 + 1.942 VAR 18

- القيود التقنية :

Subject to

CONSTR 1

8.210000E-06 VAR 1 + 3.990000E-06 VAR 2 +

3.920000E-09 VAR 3 + 8.220000E-06 VAR 4 +

8.220000E-06 VAR 5 + 8.210000E-06 VAR 6 > = 22558

CONSTR 2

2.040000E-06 VAR 7 + 1.720000E-06 VAR 8 +

2.070000E-06 VAR 9 + 6.100000E-06 VAR 10 +

2.750000E-06 VAR 11 + 5.880000E-06 VAR 12 > = 32633

CONSTR 3

7.300000E-07 VAR 13 + 1.480000E-06 VAR 14 +

8.020000E-10 VAR 15 + 3.790000E-07 VAR 16 +

1.570000E-06 VAR 17 + 2.690000E-06 VAR 18 > = 12541

- قيود المواد و مستلزمات الإنتاج :

CONSTR 4

0.503 VAR 3 + 0.406 VAR 4 + 0.746 VAR 6 >= 3733759

CONSTR 5

0.0035 VAR 3 + 0.00966 VAR 4 + 2.82 VAR 5 +

0.246 VAR 6 >= 1924110

CONSTR 6

0.194 VAR 1 + 0.193 VAR 2 + 0.0083 VAR 3 +

0.0164 VAR 4 + 0.677 VAR 5 + 3.591 VAR 6 > = 385480

CONSTR 7

533 VAR 7 + 4002 VAR 8 + 2.949 VAR 9 +

1.621 VAR 10 + 68.67 VAR 11 + 125.423 VAR 12 > = 6969323

CONSTR 8

2.615 VAR 7 + 19.647 VAR 8 + 0.014 VAR 9 +

0.008 VAR 10 + 0.003 VAR 11 + 0.847 VAR 12 > = 1583876

CONSTR 9

0.609 VAR 13 + 4577 VAR 14 + 3.373 VAR 15 +

1.854 VAR 16 + 78.53 VAR 17 + 174.329 VAR 18 > = 40592710

CONSTR 10

0.025 VAR 13 + 0.194 VAR 14 + 1.435 VAR 15 +

7.888 VAR 16 + 0.003 VAR 17 + 0.007 VAR 18 > = 35676400

CONSTR 11

6.714 VAR 13 + 50.44 VAR 14 + 0.037 VAR 15 +

2.077 VAR 16 + 0.865 VAR 17 + 1.92 VAR 18 > = 313157

- قيود التسويق :

CONSTR 12

1 VAR 1 + 1 VAR 2 + 1 VAR 3 + 1 VAR 4 + 1 VAR 5 +

1 VAR 6 >= 25010919499

- قيود عدم السلبية :

0 <= VAR 1

0 <= VAR 2

0 <= VAR 3

0 <= VAR 4

454

0 <= VAR 5

0 <= VAR 6

0 <= VAR 7

0 <= VAR 8

0 <= VAR 9

0 <= VAR 10

0 <= VAR 11

0 <= VAR 12

0 <= VAR 13

0 <= VAR 14

0 <= VAR 15

0 <= VAR 16

0 <= VAR 17

0 <= VAR 18

-3-6 تحليل نتائج برنامج تدنية التكاليف الكلية :

قبل تحليل النتائج نستعرض أولا الحل المختصر و التفصيلي لبرنامج تدنية التكاليف الكلية :

OPTIMAL SOLUTION - SUMMARY REPORT

Variable Value Cost

4 VAR 4 2.7443E+09 1.1760

12 VAR 12 5.5498E+09 1.8800

16 VAR 16 385675.3000 1.2000

18 VAR 18 4.6620E+09 1.9420

Slack Variables

22 CONSTR 4 1.1104E+09 0.0000

23 CONSTR 5 24585660.0000 0.0000

24 CONSTR 6 44620750.0000 0.0000

25 CONSTR 7 6.9607E+11 0.0000

26 CONSTR 8 4.6991E+09 0.0000

27 CONSTR 9 8.1269E+11 0.0000

29 CONSTR 11 8.9516E+09 0.0000

30 CONSTR 12 243190000.0000 0.0000

Objective Function Value = 22.715.080.000

OPTIMAL SOLUTION - DETAILED REPORT

Variable Value Cost Red. cost Status

1 VAR 1 0.0000 2.3440 1.1694 Lower bound

2 VAR 2 0.0000 2.4500 1.8792 Lower bound

3 VAR 3 0.0000 1.7810 1.7804 Lower bound

4 VAR 4 2.7443E+09 1.1760 0.0000 Basic

5 VAR 5 0.0000 2.3900 1.2140 Lower bound

6 VAR 6 0.0000 2.3000 1.1254 Lower bound

7 VAR 7 0.0000 2.0460 1.3938 Lower bound

8 VAR 8 0.0000 1.5200 0.9701 Lower bound

9 VAR 9 0.0000 1.5060 0.8442 Lower bound

10 VAR 10 0.0000 2.3190 0.3687 Lower bound

11 VAR 11 0.0000 2.7800 1.9007 Lower bound

12 VAR 12 5.5498E+09 1.8800 0.0000 Basic

13 VAR 13 0.0000 2.1770 1.6473 Lower bound

14 VAR 14 0.0000 2.2000 1.1092 Lower bound

15 VAR 15 0.0000 1.4000 1.2309 Lower bound

16 VAR 16 385675.3000 1.2000 0.0000 Basic

17 VAR 17 0.0000 9.2000 8.0667 Lower bound

18 VAR 18 4.6620E+09 1.9420 0.0000 Basic

Slack Variables

19 CONSTR 1 0.0000 0.0000 -143065.7000 Lower bound

20 CONSTR 2 0.0000 0.0000 -319727.9000 Lower bound

21 CONSTR 3 0.0000 0.0000 -721627.5000 Lower bound

22 CONSTR 4 1.1104E+09 0.0000 0.0000 Basic

23 CONSTR 5 2.4586E+07 0.0000 0.0000 Basic

24 CONSTR 6 4.4621E+07 0.0000 0.0000 Basic

25 CONSTR 7 6.9607E+11 0.0000 0.0000 Basic

26 CONSTR 8 4.6991E+09 0.0000 - 0.0000 Basic

27 CONSTR 9 8.1269E+11 0.0000 0.0000 Basic

28 CONSTR 10 0.0000 0.0000 - 0.1175 Lower bound

29 CONSTR 11 8.9516E+09 0.0000 0.0000 Basic

30 CONSTR 12 2.4319E+08 0.0000 0.0000 Basic

Objective Function Value = 22.715.080.000

أعطى البرنامج المستخدم حل أمثل لتدنية التكاليف الكلية يتمثل في إنتاج الكميات التالية و هي الإنتاج البخاري للكهرباء و

ذلك بإنتاج ما يقدر ب 2.744.300.000 وحدة و ذلك بسعر تكلفة يقدر ب 1.1760 دج للوحدة ؛ و نقل ما يقدر ب

5.549.800.000 وحدة من منتجات الكهرباء الأخرى بتكلفة نقل تساوي 1.88 دج للوحدة، و توزيع ما يقدر ب

385675.3 وحدة من الإنتاج البخاري للكهرباء بتكلفة توزيع قدرها 1.2 دج للوحدة، و توزيع ما يقدر ب

4.662.000.000 وحدة من منتجات الكهرباء الأخرى بتكلفة وحدوية تقدر ب 1.942 دج للوحدة .

حيث انخفضت التكلفة الإجمالية إلي ما قيمته 22.715.080.000 دج بعدما كانت تعادل 32.211.640.000 دج ،

و بما أن رقم الأعمال المحقق سنة 2000 من طرف المؤسسة بلغ حوالي 25.542.629.000 دج، و بذلك انتقلت وضعية

المؤسسة المالية من خسارة كبيرة سنة 2000 قدرت ب 6.669.011.000 دج إلى نتيجة إيجابية تتمثل في تحقيق ربح قدر ب

2.827.548.980 دج ؛

و نرجع ذلك من خلال حل البرنامج الخطي إلى وجود تكاليف لا تقابلها إيرادات، بسبب التكاليف الثابتة غير المستغلة، و التكاليف

المتغيرة المتمثلة في الاستهلاك غير العقلاني لموارد الإنتاج و النقل و التوزيع .

و الملحق الأخير من البحث يوضح النتائج المتعلقة بالأسعار الثنائية و تحليل الحساسية و المتغيرات العاطلة و التي تساعد متخذ القرار

على إيجاد تفسيرات مناسبة لمختلف التغيرات في النشاطات الأساسية للمؤسسة .

و بالتالي يستوجب على المؤسسة استبعاد التكاليف التي لا تؤدي إلى زيادة في الإيرادات، و التركيز على المنتجات التي تحقق

المردودية الكافية، و هذا ما سنوضحه من خلال التوصيات و الإقتراحات .

-8 نتائج و توصيات :

-1 النتائج التي توضح الأسباب التي أدت إلى ارتفاع تكاليف الإنتاج و النقل و التوزيع داخل المؤسسة :

- ارتفاع تكاليف المواد و اللوازم المستهلكة لإنتاج و نقل و توزيع الوحدة الواحدة من منتجات الكهرباء، و ذلك يرجع إلى

غياب سياسة واضحة لتسيير عمليات التموين و الإمداد و ضعف قدرة المؤسسة على التفاوض مع الموردين بشأن تخفيض

أسعار المواد الأولية و لوازم الإنتاج ؛

- ارتفاع تكاليف المخزونات بسبب التسيير اللاعقلاني و العشوائي لمخزونات المؤسسة حيث لاحظنا من خلال السجلات

المحاسبية بطء دوران المخزونات المختلفة و الإسراف الكبير في نفقات التخزين، و تلف الكثير من المواد بسبب سوء التخزين

وافتقاره للمعايير العلمية للتخزين و تسيير المخزون بشكل عام ؛

- ارتفاع التكاليف الثابتة و خصوصا مخصصات الإهتلاك و المصاريف المختلفة و أجزاء من مصاريف المستخدمين، حيث تعتبر

هذه التكلفة طاقات عاطلة بسبب سوء الإستخدام، و بالتالي فعدم ارتباطها المباشر بالإنتاج تسبب في تضخم المصاريف

الكلية للمؤسسة ؛

- غياب رقابة فعالة و صارمة لعمليات الإستهلاك داخل ورشات الإنتاج مما أدى إلى الإسراف و التبذير و وجود مستويات

ضخمة من التكاليف غير المبررة ؛

- تضخم تكاليف قطاعات كثيرة من نشاط الكهرباء و خصوصا الإنتاج البخاري و الغازي، و بالتالي يتوجب على المؤسسة

إعادة النظر في هيكل النشاط، عن طريق إعادة توزيع الأولويات في إنتاج و نقل و توزيع الطاقات الكهربائية حسب

المصادر؛

- انخفاض مستوى الإستخدام داخل المؤسسة، إذ أن المؤسسة تعمل بأقل من طاقتها الإنتاجية، و هذا يؤدي إلى ارتفاع

التكاليف الثابتة للوحدة الواحدة ؛

- إن من بين الأسباب التي أدت إلى حدوث خسائر في النتيجة المحاسبية للمؤسسة إضافة إلى ارتفاع التكاليف هو تقنين أسعار

منتجات المؤسسة عن طريق الحكومة بواسطة مراسيم و قوانين محددة و بالتالي فالسبيل الوحيد لتفادي هذه الخسائر أو

التقليل منها ينحصر في الضغط على التكاليف ؛

جامعة ورقلة كلية الحقوق والعلوم الاقتصادية قسم علوم التسيير

- تتميز المؤسسة بوضع احتكاري في إنتاج و توزيع الكهرباء و ذلك في محيط تنعدم فيه المنافسة و خضوع الأسعار

لقوانين السوق المتمثلة في قوى العرض و الطلب .

-2 خرجنا بمجموعة من التوصيات و الإقتراحات للمؤسسة من أجل تحسين مستوى تكاليفها :

-1 التحكم في التكاليف :

يقوم هذا الإجراء على تحليل تكاليف النشاط على مستوى مراكز التكلفة، و المتابعة المستمرة التي تسمح باستبعاد التكاليف

التي لا تساهم في تحسين المردودية ؛

و ذلك دون أن يكون للتخفيض من التكاليف أثر سلبي على مستوى الإنتاج و رقم الأعمال، وقد خصصنا بعض الإجراءات التي

تصب في هذا الإطار :

تخفيض مخزون الإستهلاكات من أجل تدنية تكاليف التخزين ؛

وضع إجراءات و قواعد موجهة نحو تحسين القدرة التفاوضية للجنة المشتريات ؛

تطبيق راقبة صارمة على الطلبيات و المدخلات المادية و موارد الإنتاج ؛

من أجل تحديد دقيق للتكاليف، يمكن للمؤسسة الإستعانة بخبرات خارجية، لوضع تصور شامل لتحسين و زيادة فعالية نظام محاسبة

التكاليف، و خاصة نظام محاسبة الورش، باعتبار الورشة المركز الحقيقي للتكلفة، وهذا يساهم في تحديد سعر تكلفة إنتاج

الكهرباء، وبذلك تستطيع المؤسسة التحكم في قراراﺗﻬا، وضمان مردودية أكبر من خلال سياسة فعالة للتركيز على مصادر

إنتاج الكهرباء الأقل تكلفة و الاكثر مردودية، و نخص بالذكر إنتاج الديزل باعتباره المصدر الأقل كلفة من مصادر إنتاج

الكهرباء .

-2 زيادة الفعالية في التنظيم الداخلي للمؤسسة :

إن بلوغ الأهداف المسطرة، مرتبط بمعايير و مقاييس التنظيم المتبعة، و عليه تصورنا مجموعة من الإجراءات الواجب إتباعها على هذا

المستوى :

تطوير و تحسين سلسلة و نظم التسيير، و الذي يسمح بتطوير البرمجة و المراجعة، و كذا متابعة و مراقبة النشاطات الإنتاجية

للمؤسسة، من خلال نظام معلومات متكامل يشمل جميع الوظائف ؛

تحسن و تقوية الترابط بين مختلف مصالح المؤسسة، و التي يجب أن تعمل كلها و تتداخل من أجل تحقيق أهداف الإنتاج ؛

بين الهياكل، و هذا مع الحفاظ على إستقلاليتها ؛ (Synergie) القيام بإصلاحات تنظيمية حقيقية، من أجل زيادة التآزر

تجميع كل الظروف التنظيمية من أجل التسيير الفعال لنشاط الكهرباء، من خلال تطوير و تحسين أنظمة هذه النشاطات .

*المراجع :

باللغة العربية : -I

-1 الكتب :

. -1 الصفدي محمد سالم ؛ بحوث العمليات - تطبيق و خوارزميات ؛ عمان، دار وائل للنشر، 1999

. -2 سمير بباوي فهمي ؛ بحوث العمليات في الإدارة المحاسبية ؛ القاهرة، المركز الدولي للعلوم الإدارية، 1977

. -3 عاصم عبد الرحمان الشيخ ؛ بحوث العمليات ؛ الطبعة الأولى، عمان، دار المناهل ، 1999

. -4 مرسي خليل نبيل ؛ الميزة التنافسية في مجال الصناعة ؛ مركز الإسكندرية للكتاب، 1998

-5 محمد أحمد خليل؛ التكاليف في الوحدات الصناعية ؛ القاهرة، دار الجامعات المصرية، ، سنة النشر مجهولة .

باللغة الأجنبية : – II

1- OUVRAGES :

6 - A.C.Martinet ; Diagnostic Stratégique ; Paris, VUIBERT ENTREPRISE , 1990.

7 - A.Dayan et autres ; Manuel de gestion ; Volume 1, Paris, ELLIPSES/AUF, 1999

.

8- A . J . Bergled ; „ De L’analyse des coùt à la fixation des prix pour la

rentabilité et l éxpantion de L’entreprise » , Ed. HOMMES et Technique 1968.

9- Boualem BENMAZOUZ, Recherche opérationnelle de gestion, Alger, Atlas

éditions, 1995.

10 - D. de werra ; Eléments de programmation linéaire avec application aux

graphes ; Lausanne, ROMANDES, 1990 :

11- M.Porter ; « L’Avantage concurrentiel » ; Paris, DUNOD,1999

12-- N . Arpaoui et A . Amrani ; « Méthodes des coùt » ; TOME 1 , Paris, Edition

du Management, 1991.

13- R.Faure ; Précis de recherche opérationnelle ; 3éme édition, Paris, BORDAS,

1998

14- K.Mustapha ; Recherche Opérationelle ; Tunisie, Publication scientifique

tunisienne, 1985 .

2 – INTERNET :

15 - A. Berterre ; La domination globale par les coûts ;

http://wwwbay.univpau.fr/~berterre/FormationsGestion/MkgStrategie/MatricePorter/

dominationcout.html, (Page consultinge le 12/12/2002) .

جامعة ورقلة كلية الحقوق والعلوم الاقتصادية قسم علوم التسيير

09 مارس 2005 - المؤتمر العلمي الدولي حول الألأداء المتميز للمنظمات و الحكومات 08

459

16 –Jacques Saint-Pierre ; Management stratégique et valeur intrinsèque de

l'entreprise, Avril 1999 ; http://www.fsa.ulaval.ca/personnel/stpierja/chap1, (Page

consulting le 09/11/2002) .

17 – L. DUPONT et G. FINKE ; Recherche Opérationnelle et gestion de

production ; www.sig.egss.ulg.ac.be/rogp/Crama/

Publications/Papers%5CRO_GP.PDF, (Page consulting le 22/01/2003) .

3- LES RAPPORTS :

18- Entreprise nationale électricité et gaz . tableau de synthèse 2000 .

19- Entreprise nationale électricité et gaz . tableau de synthèse 1999 .

20- Entreprise nationale électricité et gaz . tableau de synthèse 1998 .

1 - G. Bressy et C. konhuyt ; OP CIT ; Page 282

2 - A. Berterre ; « La domination globale par les coûts » ;

http://wwwbay.univpau.fr/~berterre/FormationsGestion/MkgStrategie/MatricePorter/dominationcout.html,

(Page consultinge le 12/12/2002)

3 - S.Carrier et Collaborateurs ; OP CIT ; Page 230 .

4 - M.Porter ; « L’Avantage concurrentiel » ; Paris, DUNOD, 1999, Page 35 .

5 - M.Porter ; OP CIT ; Page 50 .

. - 6 خليل نبيل مرسي ؛ مرجع سابق ؛ صفحة 66

7 - A.C.Martinet ; Diagnostic Stratégique ; Paris, VUIBERT ENTREPRISE , 1990, Page 84 .

8 - G.Bressy et C.Konkuyt ; OP CIT ; Page 139 .

9 Artthur D.Little

10 - M.Porter ; OP CIT ; Page 50 .

. - 11 خليل نبيل مرسي ؛ مرجع سابق ، صفحة 101

12 - G. Depallens et J-P.Jobard ; gestion financière de l’entreprise ; 10édition, Paris , Sirey , paris1990 , Page 423

13- J-P. Helfer et J.Orsoni ; OP CIT ; Page 50 .

14 - K.Mustapha, OP CIT, Page 90 .

15 - Entreprise Nationale de Electricité et Gaz ; HISTORIQUE ; www.sonelgaz–dz.com, Page consulting Le

22/01/2003 .__

 

Télécharger l'article