Les cadres de conception des systèmes de mesure de performance (Performance

Measurement Systems (PMS))

Présenter par : AOUDIA mouloud,

Université de Ouargla

REZAZI Omar

Université de Blida

Introduction :

La mesure de performance a reçu beaucoup d’attention récemment il n'est que penser au nombre

d’articles qui sont publiés en la matière.

Les systèmes de mesure de performance (PMS) sont principaux pour les entreprises. Le PMS est un

mécanisme employé pour améliorer la probabilité d’implanter avec succès une stratégie (Gautreau

et Kleiner, 2001)

Comme les compagnies doivent prévoir les problèmes et les opportunités et procèdent aux

ajustements nécessaires en temps utile, un solide reportage de performance est indispensable pour

chaque fonction de management. (Pintelon et Puyvelde, 1997)

En outre, les systèmes efficaces de reportage de la performance soutiennent les programmes de

l'amélioration continue. Le reportage de la performance peut également être la première étape vers

le Benchmarking. (Pintelon et Puyvelde, 1997)

A. Neely (1999) suggère qu'il y a sept (07) raisons principales qui expliquent la révolution actuelle

que connaît la mesure de performance :

(1) la nature changeante du travail;

(2) la concurrence croissante;

(3) les initiatives spécifiques d'amélioration;

(4) les prix nationaux et internationaux;

(5) les changements dans les rôles organisationnels;

(6) les changements dans les demandes externes; et

(7) la puissance de la technologie de l'information.

Dans le passé, les organisations ont employé indépendamment des mesures financières et non

financières pour évaluer la performance. Cependant, les mesures financières étaient utilisées comme

moyen principal pour évaluer la performance du top management, tandis que les mesures non

financières étaient employées à des niveaux plus bas.

Les mesures financières traditionnelles sont critiquées parce qu'elles (A.Neely, 1999):

- Encouragent le court terme.

- Manquent d'intérêt stratégique et ne fournissent pas des données sur la qualité, le degré de

réponse et la flexibilité.

- Encouragent l'optimisation locale.

- Encouragent les managers à réduire au minimum la variance par rapport à une norme plutôt

que de rechercher une amélioration continue.

- Ne fournissent pas d'informations sur les clients et les concurrents.

- Elles sont d'intérêt historique. Le chiffre d'affaires de ventes, par exemple, rapporte

simplement ce qui s'est produit la semaine dernière, le mois dernier ou l'année dernière,

tandis que la plupart des directeurs veulent des mesures prédictives qui indiqueront ce qui se

produira la semaine prochaine, le mois prochain, ou l'année prochaine.

- Elles impliquent une surcharge de données dont souffre la plupart de managers.

- Elles sont rarement intégrés entre elles ou alignés sur les processus du business.

- Elles sont souvent mal définies.

Aujourd'hui beaucoup d'auteurs et de praticiens font des tentatives d'agrandir cette vue limitée.

Définition des indicateurs de performance :

L'indicateur de performance est «une valeur numérique pour un aspect d’un (sous) processus qui

n'est pas influencé par les processus reliés et est représentatif en tant qu'une mesure pour l'efficacité

et/ou l’efficience de cet aspect du (sous) processus.» (Arts et autres, 1998).

La valeur absolue de tels indicateurs comparés à une norme (étant choisie à l'avance) ou une

tendance de cette valeur peut être utilisée pour estimer des niveaux de performance (Arts et autres,

1998).

La théorie de mesure de performance :

Selon Neely et al (1995) un système de mesure de performance peut être examiné à trois différents

niveaux:

(1) les mesures individuelles de la performance;

(2) l'ensemble des mesures de performance – le système de mesure de performance comme entité;

et

(3) le rapport entre le système de mesure de performance et l’environnement dans lequel il

fonctionne.

Le schéma 1 : Un cadre pour la conception d’un système de mesure de la performance, Neely et

al (1995)

Au niveau de la mesure individuelle, ce "système de mesure de performance" peut être analysé en

posant des questions comme:

- quelles sont les mesures de performance employées?

- pourquoi sont elles employées?

- combien coûtent elles?

- quels avantages fournissent-elles?

Au prochain niveau plus élevé, le système peut être analysé en examinant certains sujets tels que :

- est ce que tous les éléments appropriés (internes, externes, financiers, non financiers) sont

couverts?

- est ce que les mesures reliées au taux d'amélioration ont été introduites?

- est ce que les mesures qui se relient aux objectifs de long et de court terme du business sont

introduites?

- est ce que les mesures ont été intégrées à la fois, verticalement et horizontalement?

- y a-t-il des mesures qui sont en conflit entre elles?

Et au niveau le plus élevé, le système peut être analysé en vérifiant si :

Environnement

Mesures

individuelles

Mesures

individuelles

Mesures

individuelles

Mesures

Système de individuelles

mesure de

performance

- les mesures renforcent les stratégies de l'entreprise;

- les mesures assortissent la culture de l'organisation;

- les mesures sont conformes avec la structure d'identification et de récompense existante et;

- quelques mesures se concentrent sur la satisfaction du client;

- certaines mesures se focalisent sur ce que fait la concurrence.

I/ Mesures individuelles de performance

Comme le montre le schéma 1, tous les systèmes de mesure de performance se composent d'un

nombre de mesures de performance individuelles.

Les mesures de performance peuvent être classifiées en accord avec leur perspective, à savoir

les mesures financières (exemple : retour sur capitaux propres, marge bénéficiaire) et non

financières (la qualité, l'innovation, …), les mesures internes (comme la satisfaction des employés)

et externes (comme la satisfaction du client) et les mesures de résultats (par exemple : améliorée la

qualité, plus hauts revenus, plus hauts profits, …) et conducteurs de performance (comme la durée

de cycle). La plupart des mesures financières reflètent les résultats des décisions passées. Par

conséquent, elles sont des indicateurs de retard, ces indicateurs risquent de ne pas montrer les

problèmes jusqu'à ce qu'il soit trop tard pour agir. Les conducteurs de performance, d'autre part, ont

la puissance de prévoir les résultats futurs. Ainsi, ils sont désignés également sous le nom

d’indicateurs d’avance. Une autre classification, est lié au niveau d’intérêt des mesures: des

mesures de diagnostic sont utilisées comme moyen pour surveiller et contrôler les opérations de

jour en jour et les mesures stratégiques, d' autre part, sont sélectionnés pour informer les

actionnaires des intentions stratégiques de l'organisation ainsi que du progrès qui a été fait dans

leurs réalisations.

Il est largement accepté en littérature que les dimensions principales de la performance de la

fabrication, peuvent être définies en termes de qualité, temps, coût et flexibilité. Cependant, une

confusion existe toujours concernant ce que ces termes génériques veulent dire. Le tableau suivant

montre que les termes de : la qualité, le temps le coût et la flexibilité entourent une variété de

dimensions différentes.

Tableau 1 : Les dimensions multiples de la qualité, le temps, le coût et la flexibilité (Neely et

al, 1995)

Mesure de performance concernant la qualité (Neely et al, 1995) :

Traditionnellement la qualité a été définie en termes de conformité aux spécifications et par

conséquent les mesures de la performance basées sur la qualité sont concentrées sur les questions

telles que le nombre de défauts produits et le coût de la qualité.

Le coût réel de qualité est une fonction des coûts de prévention, d'évaluation et d'échec. Avec

l'arrivée du management de la qualité totale (TQM) l'emphase a décalé loin de la "conformité selon

des spécifications" vers la satisfaction du client. En conséquence l'utilisation des enquêtes d'opinion

de client et de la recherche de marché est devenue plus répandue. D'autres actions communes de

qualité incluent le processus de contrôle statistique et le concept de six-sigma de Motorola.

Mesures de performance concernant le temps (Neely et al, 1995) :

Le temps a été décrit à la fois comme source d'avantage concurrentiel et mesure fondamentale de la

performance de fabrication. Sous la philosophie de la fabrication Just-In-Time (JIT) la production

ou la livraison des marchandises juste trop tôt ou juste trop tard sont vues comme un gaspillage. De

même, un des objectifs de la technologie optimisée de production (OPT) est la minimisation des

temps de la sortie. Galloway et Waldron ont développé un système des coûts basés sur le temps

connu comme comptabilité de sortie. Une autre approche intéressante de la conception des mesures

de performance basées sur le temps est celle d'Azzone et al. Ils suggèrent que les compagnies qui

cherchent à utiliser le temps en tant que moyen d'avantage concurrentiel doivent utiliser un

ensemble générique de mesures.

Mesures de performance concernant le coût (Neely et al, 1995) :

La plupart des plans comptables de gestion utilisés aujourd'hui sont fondés sur des hypothèses qui

ont été faites il y a 60 ans alors que l'environnement des affaires a changé nettement dans les 60

dernières années (par exemple l'attribution du travail et des frais généraux (overheads) indirects

selon le coût direct de travail).

En raison des critiques adressées à la comptabilité de gestion traditionnelle Cooper a développé une

approche connue sous le nom de comptabilité basée sur l'activité (activity-based-costing (ABC)). Il

est à noter que l'ABC était à l'origine conduite par la nécessité de produire des coûts de produit plus

précis. Maintenant, il est devenu de plus en plus évident que l'avantage d'ABC est en grande partie

fonction de l'analyse du processus et ceci est lié avec le concept de re-conception du processus de

business.

Une autre mesure de performance basée sur le coût largement documentée est la productivité. Celle

ci est par convention définie comme étant le rapport entre l'output total et l'input total. Des

problèmes surgissent avec la mesure de la productivité parce qu'il n'est pas difficile de définir

seulement des entrées et des sorties, mais également de les mesurées.

Mesures de performance concernant la flexibilité (Neely et al, 1995) :

Slack identifie la gamme, le coût et le temps comme dimensions de flexibilité, bien qu'il modifie

plus tard ce modèle de sorte qu'il inclue seulement la gamme et la réponse, où la gamme se rapporte

à la question de la distance à laquelle le système de fabrication peut changer et la réponse se

concentre sur la question de la façon dont elle peut changer rapidement et à moindre coût.

Il y a diverses dimensions de flexibilité : la flexibilité de mélange, la flexibilité de changement, la

flexibilité de modification, le déplacement de la flexibilité (rerouting), la flexibilité de volume et la

flexibilité matérielle

Cox perçoit le concept de la flexibilité comme mesure de l'efficacité avec laquelle le processus de

fabrication peut être changé.

II/ Cadre de système de mesure de performance : 1ière génération

La conception des systèmes de mesure de performance appropriés pour les entreprises modernes est

un sujet d'une préoccupation croissante pour les académiciens et les praticiens.

La Balanced Scorecard :

Un des cadres les plus largement identifiés pour la mesure de performance d'aujourd'hui est la

Balanced Scorecard. La Balanced Scorecard (BSC) a été proposée par Kaplan et Norton (1992).

Elle fournit un véhicule à l'organisation pour articuler et opérationnaliser la stratégie adoptée. La

stratégie est traduite dans des objectifs (stratégiques) de long terme, dont l'accomplissement est

déterminé par des mesures de performance appropriées avec leurs cibles relatives. Les plans

d'action sont ensuite formulés pour atteindre ces objectifs stratégiques. Par conséquent, les rapports

causes à effets entre les plans d'action et la stratégie adoptée sont une hypothèse dans cette

approche. (Tsang, 1998)

Les mesures de BSC sont établies autour de quatre perspectives:

- financière (vision de l'investisseur);

- client (les attributs de performance évalués par les clients);

- les processus internes (les moyens de long et court terme pour réaliser les objectifs); et

- l'apprentissage et la croissance (capacité de s'améliorer et de créer de la valeur).

Schéma 2 : La Balanced scorecard, Kaplan et Norton (1992)

Schéma 3 : La balanced scorecard relie les objectifs stratégiques aux actions de courts

termes,Tsang (1998)

Objectifs

stratégiques

Mesures

(KPI)

Cibles Plans

d’action

Perspective

Financière

Client

Processus Internes

Apprentissage et

croissance

La balanced scorecard dirige les managers pour ce concentrer sur une poignée de mesures qui sont

les critiques pour le succès continuel de l'organisation, (Tsang et al, 1999).

Les mesures de BSC surveille contre la suboptimisation parce qu'elle dirige les managers à

considérer toutes les mesures principales qui sont collectivement critiques pour le succès futur de

l'organisation (Tsang, 1998).

L'approche de BSC fournit un cadre holistique pour établir un système de management de la

performance au niveau de la compagnie ou d'unité de business. (Tsang et al, 1999)

Il est à noter que la BSC ne définit pas la meilleure stratégie à prendre pour une compagnie. Aucun

système ne peut faire ça; c'est la responsabilité et la vision du top management. La BSC ne peut pas

également choisir les meilleures mesures de la stratégie. C'est également la responsabilité du top

management aussi bien que la responsabilité du management inférieur/moyen. La BSC exige du

management de se concentrer sur la création de la stratégie et la définition des manières avec

lesquelles la performance peut être mesurée en accordance avec la stratégie. (Gautreau and

Kleiner, 2001)

Les auteurs originaux de la balanced scorecard recommandent que la scorecard soit mise à jour de

façon régulière; c’est un modèle dynamique. La scorecard doit être mise à jour quand des

Mission et

stratégie

changements de stratégie et/ou de structure de l’entreprise se produisent. (Gautreau and Kleiner,

2001)

La communication est essentielle lors de l’utilisation de la BSC. Le management doit communiquer

d’une manière claire la stratégie aux employés et comment ils s'attendent à ce que les employés se

performent afin de réaliser les buts de l’entreprise. (Gautreau and Kleiner, 2001)

Une partie de la difficulté en employant la BSC est d’essayer d'automatiser le système. Les mesures

non financières de la BSC sont souvent difficiles à établir, à relier et/ou à mesurer. En plus de cela,

il peut être difficile de quantifier les mesures et l'approche peut mener à trop de mesures de

performance.

L’implantation et la mise à jour de la BSC sont des taches difficiles à accomplir et nécessitent un

temps et des ressources importantes (le temps total de développement d’une BSC est souvent un an

ou plus (McKenzie, 1998)).

La balanced scorecard fournit un cadre utile mais il y a peu de fondements, en termes de processus

de conception du système de mesure de performance. En plus, la balanced scorecard contient une

faille sérieuse parce que si un manager devaient présenter un ensemble des mesures basées

seulement sur elle, il ne pourrait pas répondre à une des questions les plus fondamentales – ce que

font les concurrents (la perspective du concurrent)?

La balanced scorecard est, cependant, seulement un de plusieurs cadres de mesure de performance,

qui ont été proposés.

Le prisme de la performance

Le prisme de la performance a cinq facettes – les facettes du top et du fond sont la satisfaction de

l'actionnaire et la contribution de l'actionnaire respectivement. Les trois facettes latérales sont les

stratégies, les processus et des capacités.

Le cadre de mesure de prisme de performance a été développé par Andy et al en collaboration

étroite avec le Centre for Business Performance à l'école de Management de Cranfield (autrefois à

l'université de Cambridge) et le Process Excellence Core Capability de Andersen Consulting.

En conséquence cinq perspectives distinctes, mais logiquement liées, de la performance ont été

identifiées ainsi que cinq questions principales pour la conception de mesure:

1. Satisfaction de partenaire – qui sont les partenaires principaux et qu'est ce qu'ils veulent et de

quoi ont-ils besoin?

2. Stratégies – quelles sont les stratégies que devrons nous mettre en place pour satisfaire les

aspirations et les besoins de ces derniers partenaires principaux?

3. Processus – quels sont processus critiques dont nous avons besoin pour exécuter ces stratégies?

4. Les capacités (capabilities) – quelles sont les capacités dont nous avons besoin pour faire

fonctionner et améliorer ces processus?

5. Contribution du partenaire – quelles sont les contributions que nous devons exiger de nos

partenaires pour maintenir et développez ces capacités ?

Ces cinq perspectives de la performance peuvent être représentées sous forme de prisme. Le prisme

réfracte la lumière. Il illustre la complexité cachée de quelque chose qui apparaît comme simple tel

la lumière blanche, ainsi il est avec le prisme de performance. Il illustre la complexité de la mesure

de performance et du management. Les dimensions individuelles et les cadres traditionnels prennent

des éléments de cette complexité. Tandis que chacun d'eux offre une perspective unique sur la

performance (unidimensionnelle). La performance, cependant, n'est pas unidimensionnelle. Pour la

comprendre en sa totalité, il est essentiel de regarder à partir de perspectives multiples et liées telles

que celles offertes par le prisme de performance.

Schéma 4 : Le prisme de Performance (Neely and Adams, 2001)

Matrice de mesure de performance

En 1989, Keegan et al ont présenté la matrice de mesure de performance montrée dans le schéma 5.

Comme avec la Balanced Scorecard, sa force se situe dans la manière qu'elle cherche à intégrer

différentes dimensions de performance, et le fait qu'elle utilise les termes génériques "interne",

"externe", "coût" et "non-coût" augmente sa flexibilité. C'est-à-dire que la matrice de mesure de

performance devrait pouvoir adapter n'importe quelle mesure qui s'ajuste dans le cadre fourni par la

Balanced Scorecard, tandis que l'inverse peut ne pas être vrai, par exemple, la performance de

concurrent. Cependant, la matrice de performance, n'est pas aussi bien empaquetée que la Balanced

scorecard et ne rend pas explicites les liens entre les différentes dimensions de la performance des

business, qui est une des plus grandes forces de la Balanced scorecard équilibré de Kaplan et

Norton.

Schéma 5 : Matrice de mesure de performance, Keegan et al (1989)

Cadre des résultats et des déterminants

Une alternative, qui surmonte la critique de la matrice précédente, est le cadre des résultats et des

déterminants représenté par le tableau 2. Ce cadre, qui était développé par Fitzgerald et al (1991)

suivant leur étude de performance sur la mesure de performance dans le secteur des services, est

basée sur l'hypothèse qu'il y a de deux types de base de mesure de performance dans toute

organisation, ceux qui sont reliés aux résultats (compétitivité, performance financière), et ceux qui

se concentrent sur les causes déterminantes des résultats (qualité, flexibilité, utilisation de ressource

et innovation).

Tableau 2 : Cadre des résultats et des déterminants Fitzgerald et al (1991)

Il ressort de cette distinction que les résultats obtenus sont une fonction de performance passée de

business vis-à-vis de certains déterminants spécifiques- c.-à-d. que les résultats sont des indicateurs

de retard, tandis que les déterminants sont des indicateurs d'avance.

Autres cadres :

Certains auteurs et organisations ont essayé d'être encore plus prescriptifs, en proposant des cadres

de mesure très détaillée et spécifique.

Azzone et al (1991), par exemple, ont développé le cadre montré au Tableau 3, qui cherche à

identifier les mesures les plus appropriées pour les organisations qui ont choisi de poursuivre une

stratégie de la concurrence basée sur le temps.

L'institut Chartered Accountants of Scotland (ICAS) : a également développé un cadre détaillé

de mesure de performance, basé sur les différentes manières dans lesquelles les entreprises

emploient des mesures de performance, pour :

- la planification des business;

- et les opérations de contrôle.

Pour développer leurs cadres, ICAS (1993) a préparé une liste principale de toutes les mesures de

performance financières et non financières qu'ils ont découvertes pendant l'examen substantiel de la

littérature et les ont alors tracé sur deux diagrammes en arbre.

Les cadres de mesure de performance discutés jusqu'ici ont tendance à être hiérarchique dans leur

orientation. Il y a, cependant, plusieurs cadres, qui encouragent les directeurs à prêter l'attention aux

écoulements horizontaux des matériaux et l'information dans l'organisation, c.-à-d. les processus de

business, notamment ceux proposés par Brown (1996) et Lynch et Cross (1991). Le cadre de

Brown, qui est montré sur le schéma 6, est utile parce qu'il accentue la différence entre l'entrée, le

processus, le rendement et les mesures de résultats. Il emploie l'analogie de faire cuire un gâteau au

four pour expliquer cela plus entièrement. Les mesures d'entrée seraient concernées par le volume

de farine, la qualité des oeufs, etc. Les mesures de processus seraient concernés par la température

de four et la durée du temps de traitement au four. Les mesures de rendement sont concernées par la

qualité du gâteau. Les mesures de résultats seraient concernées par la satisfaction des mangeurs de

gâteau c.-à-d. le gâteau agréable?

Tableau 3 : Cadre pour la concurrence basée sur le temps, Azzone et al (1991)

Schéma 6 : Les inputs, processus, output et outcomes Brown (1996)

La pyramide de performance de Lynch et Cross est représentée par le schéma 7. Ce cadre attache

ensemble la vue hiérarchique de la mesure de performance des business avec la vue de processus de

business. Il rend également explicite la différence entre les mesures qui sont d'intérêt pour les

parties externes- la satisfaction du client, qualité et livraison, et les mesures qui sont principalement

d'intérêt dans le business-la productivité, la durée de cycle et la perte.

Schéma 7 : La pyramide de performance de Lynch et Cross, (1991)

Un autre cadre de mesure étendu et actuellement connu sous le nom de : European Foundation for

Quality Management's Business Excellence Model. Celui ci se compose de deux sous-ensembles

distincts de facteurs de performance, largement classifiés comme enablers et résultats (voir le

schéma 8). La théorie soutenant le Business Excellence Model est que les enablers sont les leviers

que le management peut tirer pour fournir de futurs résultats. Une des faiblesses de ce cadre et de

celui de Lynch et Cross, est qu'ils sont difficiles à opérationnaliser.

Les termes utilisés dans ce cadre sont assez ouverts et peuvent être interprété dans beaucoup de

situations, c'est que n'importe quelle organisation simple peu décider de capturer n'importe quelle

unes de plusieurs douzaine de mesures différentes de performance sous chacun des titres.

Schéma 8 : The European Foundation for Quality Management's Business Excellence Model,

Neely et al (2000)

II/ Cadre de système de mesure de performance : 2ième génération

Ce que ces approches de première génération réalisaient étaient de compléter les mesures

financières traditionnelles avec des mesures non financières et de fournir un cadre pour inciter les

personnes à réfléchir sur les mesures non financières qu'ils devraient inclure dans le système de

mesure de performance de leur organisation.

Comme les méthodologies de mesure de performance sont capables d'aider la prise de décision, les

approches de deuxième génération ont apporté un pas en avant significatif en tant qu'elles ont

commencé à adresser la dynamique de la création de valeur en étudiant les transformations des

ressources aussi bien que les stocks de ces ressources. En effet, l'emphase dans les pratiques de la

deuxième génération est sur les transformations plutôt que sur les mesures individuelles courantes.

(Andy Neely et al 2003)

Les exemples des cadres de mesure de la deuxième génération incluent les cartes de stratégie

développés par Kaplan et Norton (2000), les cartes de succès et de risque développés par Andy

Neely et al (2002), et le modèle d'IC-Navigator développé par Goran Roos et al (1997) et Chatzkel

(2002).

Les cartes de stratégie sont une prolongation normale des Balanced scorecards et leurs permettent

de fonctionner en tant que des cadres de mesure de la deuxième génération. Bien que la carte de

stratégie suive la logique de la scorecard, elle offre une visualisation différente des quatre

perspectives de la scorecard. De cette façon elle reflète le rapport causal supposé entre les objectifs

sur la scorecard (voir schéma 9).

Bien qu'il soit relativement facile de produire des cartes de stratégie, elles peuvent contraindre si

elles sont liées trop étroitement aux quatre perspectives de la Balanced scorecard.

Schéma 9 : Carte de Stratégie, Kaplan et Norton(2000)

Pour surmonter les imperfections dans l'approche de scorecard équilibrée, le prisme de

performance a été développé. L'adressage des cinq questions de ce prisme permet aux

organisations de construire des cartes de succès complètes, parfois par chaque partenaire principal

(voir schéma 10 pour un exemple d'une carte de succès de client). Une autre amélioration suggérée

par Neely et al (2002) est la notion de cartes d'échec ou de risque. Celles-ci identifient

potentiellement les points d'échec critique dans l'organisation, qui pourraient mener à l'exposition

excessive au risque si ils ne pas suivis. Une position plus large adoptée par le prisme de

performance et les cartes de succès et d'échec qui lui sont liées fournit une structure flexible qui

permet aux organisations de tracer tout ce qui est important pour elles dans leurs cartes de succès et

d'échec.

Schéma 10 : Carte de succès (Neely et al, 2002)

Une autre méthodologie pour déterrer les voies les plus influentes dans la création de la valeur chez

les organisations est le modèle d'IC-Navigator. Comme étant une carte conceptuelle, le navigateur

dépeint la présence et l'importance des ressources réelles et intangibles et les transformations de ces

ressources tout en respectant la réalisation de l'intention stratégique de l'organisation. Dans le

navigateur (voir le schéma 11 pour un exemple) la taille des cercles représente les stocks de

ressources rangées selon leur importance relative aux objectifs stratégiques et la largeur des flèches

représente l'importance des transformations d'une ressource vers d'autres, encore dans l'accord avec

les objectifs stratégiques.

Schéma 11 : Modèle De Navigateur, Neely et al (2003)

Contrairement aux approches de première génération, le navigateur met l'accent très fort sur le

potentiel de création de valeur à long terme. En se concentrant sur le niveau de la ressource, une

clarté accrue est donnée au processus à travers lesquels les ressources de l'organisation contribuent

au développement et au déploiement des capacités stratégiques. Avec le navigateur, seulement des

mesures qualitatives sont prises des ressources et des transformations, par conséquent toutes les

métriques sont des nombres sans dimensions et ordinales. L'évaluation de la performance par

l'approche de navigateur apporte une certaine structure aux complexités et particularités impliquées

avec la mesure et le management des intangibles. Plus tard, la force du navigateur se situe dans ses

capacités à souligner la subjectivité, et simultanément l'offre de moyens objectifs de regarder les

ressources critiques, lesquels peuvent être soulevés par l'entreprise afin de définir son territoire

stratégique. Le Navigateur explique toutes les ressources qui contribuent à la valeur dans une

organisation. En conséquence, l'analyse fournie par le navigateur ne devient pas attaché à un

ensemble de connotations qui peuvent exister dans les approches de première génération.

La mesure de performance de deuxième génération a une faiblesse fondamentale qui doit être

reconnu. La faiblesse est que tandis que l'existence des ressources monétaires est explicitement

inclus dans les approches de traçage, il n'y a aucune capacité de lier la méthodologie orientée vers le

business avec le cash flow libre, qui est la pierre angulaire courante de l'évaluation du marché. En

d'autres mots, la mesure de performance de deuxième génération ne fait aucune tentative pour faire

lier le management orienté vers le business et orienté financièrement et les méthodologies de

mesure. L'imperfection fondamentale des approches de deuxième génération fournit le début pour le

développement de la troisième génération d'approches de mesure de performance.

Conclusion :

La première génération des systèmes de mesure été basée sur l'hypothèse que les systèmes de

mesure financières devraient être complété avec des indicateurs non financiers, y compris les

intangibles. Tandis que cela était un développement valable, le problème avec ces générations

d'approches était qu'elles étaient statiques et n'illustrent pas les liens qui existent entre différentes

mesures de performance. La deuxième génération des systèmes de mesure ont abordé cette question

en employant la carte de stratégie et/ou de succès pour tenir compte de la nature dynamique de la

performance et les processus de transformation liant les objectifs et les ressources. La troisième

génération des systèmes de mesure sera construite sur ces développements et recherchera à lier

explicitement les dimensions non financières et intangibles de la performance du business à la

génération du cash-flow libre.

Jusqu'ici la recherche dans le domaine de la mesure de la performance s'est principalement focalisée

sur les cadres de première génération. Une attention plus croissante est prêtée aux approches de

deuxième génération, mais pour surmonter vraiment les crises de mesure les organisations ont

besoin d'adresser les défis des approches de troisième génération, à savoir:

(1) les modèles doivent refléter les réalités statiques et dynamiques des organisations mais en même

temps ne pas perdre la convenance comme outil managérial.

(2) réaliser un déplacement des données vers l'information et fournir une information rigoureuse

particulièrement sur les conducteurs immatériels de la valeur dans les organisations.

(3) les modèles doivent être pratiques et alignés avec les autres processus d'organisation afin de

permettre à des actions d'être prises.

(4) et le plus fondamentalement de tous, chercher de plus en plus des manières robustes de

démontrer les implications de cash flow des conducteurs de valeur non financiers et intangibles

d'organisation.

 

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