مظاهر الأداء الاستراتيجي والميزة التنافسية

 

 

من إعداد: أ. سناء عبد الكريم الخناق

 

الكلية التقنية الإدارية - بغداد - العراق

 

المقدمة :

 

يعتبر موضوع الأداء و إدارة الأداء من المواضيع التي حظيت باهتمام الباحثين بمختلف اتجاهاﺗﻬم الفكرية ومنهم ، علماء النفس

 

والاجتماع والهندسة البشرية والاقتصاد والإدارة(بمختلف مدارسها)بالإضافة إلى مساهمة الأفكار الأمريكية واليابانية وتطبيقاﺗﻬا في تحسينالأداء الاستراتيجي وبلورة مظاهره .أما من الناحية العملية فقد اهتمت ﺑﻬذا الموضوع جميع المنظمات بشكل عام والمنظمات التي تسعى

 

للحصول على ميزة تنافسية من خلال الأفراد العاملين فيها بشكل خاص،بل إن ذلك أصبح واحدا" من أهم التحديات التي يواجهها مد راءالقرن الواحد والعشرين .

 

ومن اجل أن تحقق إدارة الأداء أهدافها لابد أن ترتبط باستراتيجيه المنظمة بشكل يحقق التناسق والتكامل بينهما، وبما يعزز ويدعم تحقيقالمنظمة لميزﺗﻬا التنافسية من خلال ضمان المنظمة للأداء العالي للأفراد العاملين فيها .

 

ويأتي هذا البحث في وضع تأطير مفاهيمي للعلاقة بين مظاهر الأداء الاستراتيجي والميزة التنافسية وذلك من خلال ثلاث محاور أساسية:

 

المحورالأول: منهجية البحث-

 

حيث يتناول أهمية البحث وأهدافه ومشكلته والأنموذج المقترح

 

المحورالثاني :الأداء الاستراتيجي والميزة التنافسية:

 

حيث يتناول مفهوم الأداء ،إدارة الأداء ،إدارة الأداء الميزة التنافسية والأداء الاستراتيجي

 

المحورالثالث: مظاهر الأداء الاستراتيجي والميزة التنافسية :

 

ويناقش هذا الفصل أهم مظاهر الأداء الاستراتيجي التي وردت في الأدبيات،من حيث المفهوم، علاقتها بالأداء الاستراتيجي والميزة

 

التنافسية.

 

المحورالرابع -ويتناول أهم الاستنتاجات والتوصيات.

 

المحورالأول: منهجية البحث

 

أهداف البحث:

 

يهدف البحث إلى….

 

*توضيح العلاقة والتأثير المتبادل بين إدارة الأداء والإستراتيجية.

 

*إلقاء الضوء على أهم مظاهر الأداء الاستراتيجي وهي ..الالتزام،التمكين،القيادة ،التعلم ،المرونة والثقافة.

 

*إبراز النظرة المعاصرة في تحقيق الميزة التنافسية من خلال الموارد البشرية متمثلة بالأداء .

 

أهميةالبحث :

 

يكتسب البحث أهميته من خلال النقاط الأساسية التالية:

 

*أهمية موضوع الأداء الذي يعبر عن إمكانات وقدرات العاملين وانعكاسه على الأداء الكلي للمنظمة.

 

 

 

*يعتمد الاقتصاد العالمي اليوم وبصورة كبيرة على القابليات الفكرية للعاملين ،حيث أن إنجاز الأعمال يعتمد على تفوق كل فرد في أداءه

 

لهذه الأعمال وبالتالي فقد أصبح من الضروري دمج عمليات الإستراتيجية و إدارة الأداء أي ارتباط الأداء الفردي وبوضوح بالأهداف

 

الإستراتيجية.

 

* تصبح المنظمة أكثر قدرة على تحقيق ميزة تنافسية من خلال الأداء الاستراتيجي لمواردها البشرية والذي تتمثل مظاهره بالالتزام ، التمكين

 

،القيادة ،التعلم ،المرونة والثقافة .

 

*التنظير المعرفي لمتغيرات البحث والعلاقات بينها والتي تظهر من خلال المخطط الوارد في أنموذج البحث.

 

مشكلةالبحث :

 

أصبحت مفاهيم الأداء الاستراتيجي والميزة التنافسية الشغل الشاغل لمنظمات الأعمال والتي تسعى حثيثا لسبر أغوارها والتحقق في كيفيةتحقيقها ..وتأتي مشكلة هذا البحث في:

 

*إلقاء الضوء على العلاقة بين إدارة الأداء والإدارة الإستراتيجية للوصول إلى الأداء الاستراتيجي.

 

*كيفية تحقيق الأداء الاستراتيجي (الدور الذي يلعبه)في تحقيق الميزة التنافسية من خلال .

 

انموذج البحث:

 

يمكن تصوير علاقات متغيرات البحث كما يلي:

 

إدارة الأداء الإدارة الإستراتيجية

 

 

الأداء الاستراتيجي

 

مظاهر الأداء الاستراتيجي

 

الالتزام التمكين القيادة المرونة التعلم الثقافة

 

الميزة التنافسية

 

مخطط يبين نموذج البحث

 

المصدر :من إعداد الباحث

 

المحورالثاني: مفاهيم ومنطلقات

 

الأداء بمنظور العلوم الأخرى:

 

يعتبر الأداء من المفاهيم التي نالت النصيب الأوفر من الاهتمام والتمحيص والتحليل في البحوث والدراسات الإدارية بشكل عام

 

..وبالمواضيع المتعلقة بالموارد الإنسانية بشكل خاص ، وذلك بالنظر إلى أهمية الموضوع على مستوى الفرد والمنظمة من جهة ، وتداخله معالعلوم والاتجاهات الفكرية المختلفة من جهة أخرى… لذلك فقد جاء مفهوم الأداء لتحديد الجوانب والعلاقات المختلفة التي تعبر عنوجهة نظر العلوم الأخرى .. ومنها اهتمام علم النفس بالأداءمن خلال الدوافع والقيادة ، وارتكاز علم الاجتماععلى تصميم المنظمةوهيكلها بالإضافة إلى دور الأداء في مقابلة المسؤولية الاجتماعية للمنظمة تجاه اﻟﻤﺠتمع ، وأهتم المتخصصون بالهندسة البشريةبتوفير البيئةالمادية للعمل وتحقيق التوافق الأمثل للعامل في عمله ، أما المهتمين بإدارة العملياتفقد درسوا طرق تحسين أداء العمليات . والاقتصاديونينظرون إلى الأداء بوصفه هدفًا اقتصاديًا يسعى إلى تعظيم الربح من خلال الاستخدام الاقتصادي لموارد المنظمة .

 

لمحة تاريخية لمفهوم للأداء

 

و من خلال دراسة العديد من المصادر يمكن تلخيص النظرة إلى الأداء باختلاف المدارس والنظريات التي كانت سائدة في كل مرحلة

 

من المراحل التاريخية لتطور الفكر التنظيمي التي تختزن كل منها الكثير من الأفكار المتعلقة بالأداء.

 

فالمدرسة البيروقراطيةالتي تمثلت بأفكار ماكس فيبر نظرت إلى الأداء من خلال المعيارية والنمطية في الأداء المحدد سلفًا ، ومدرسة الإدارةالعلميةنظرت إلى الأداء من خلال تنميط الأداء الفردي وتخصيص المناقشات لتحسين الأداء ورفع الإنتاجية من خلال دراسة الوقت

 

والحركة ، ونتيجة المناداة بتحسين ظروف العمل والأجور وظهور أفكار مدرسة العلاقات الإنسانيةتغيرت النظرة إلى الأداء حيث ركزت

 

على أثر العوامل الاجتماعية والإنسانية وظروف العمل المادية على الأداء.

 

تغيرت النظرة إلى (job enrichment) و إثراء العمل (job enlargement ) ومع ظهور المفاهيم الجديدة مثل توسيع العمل

 

performance is a ) " إلى " الأداء هو المكافئة (performance is rewarded )" الأداء من " الأداء ستتم مكافئته

 

وأصبح العاملين قادرين على النظر إلى الرضا والإشباع لحاجاﺗﻬم ليس فقط من خلال العمل وإنما من خلال الأداء العالي فيه ( reward

 

حيث يعتبر هذا القول في التركيز أساسًا لفهم المدخل الاستراتيجي للأداءالذي يعتبر الموارد البشرية إحدى الموارد التي تحتاجها المنظمة فيعملية التخطيط الاستراتيجي .

 

أدى الاهتمام المتزايد بالموارد البشرية والنظرة إليها كميزة تنافسيةإلى تطوير مفاهيم حديثة مثل راس المال الفكري والمنظمة التعليمية

 

والذكاء التنظيمي والمعرفة وغيرها.. ممن يتمحور حول الأداء .

 

مفهوم الأداء

 

بأنه إنجاز الأعمال كما يجب أن تنجز وهذا ينسجم مع اتجاه (Encyclopedic world Dictionary) * ورد مفهوم الأداء في

 

بعض الباحثين في التركيز على إسهامات الفرد في تحقيق أهداف المنظمة من خلال درجة تحقيق وإتمام مهام وظيفته ،حيث يعبر الأداء عن(Hunsakaker & Cook , 1986 : السلوك الذي تقاس به قدرة الفرد على الإسهام في تحقيق أهداف المنظمة ( 596

 

إلى إن الأداء هو التعبير عن المسؤولية الكلية للمديرين أمام منظماﺗﻬم ،وكذلك فأنه يشير إلى السلوك الذي (Daft, *ويشير ( 2001:12(301 : يقيم في إطار مدى إسهاماته في تحقيق أهداف المنظمة (دره ، الصباغ ، 1986

 

 

* وكذلك فأن الأداء قد يعبر عن الصفات الشخصية للأفراد العاملين بالإضافة إلى الجهد الذي يبذلوه في العمل مع الدعم والمساندة

 

الذي تقدمه المنظمة ويعبر عن ذلك الأداء الوظيفي: (الصفات الشخصية للفرد + الجهد المبذول في العمل + الدعم التنظيمي)

 

.(Schermerhorn, et al, 1985:87)

 

* إلا أن الصفات الشخصية والجهد المبذول لا تكون كافية في ضمان الأداء الكفء للفرد دون التدريب المسبق الذي يضمن نوعية

 

الأداء. ففي هذا الاتجاه فأن الأداء يشير إلى درجة تحقيق وإتمام المهام المكونة لوظيفة الفرد وهو يعكس الكيفية التي يحقق أو يطمع ﺑﻬا الفردإلى أن الأداء هو كمية العمل المنجز خلال ساعة - 28 : 216 ) وتوصل (العتري، 1985 : متطلبات الوظيفة (حسن ، 1999

 

واحدة مع مراعاة النوعية.من ذلك يمكن القول بأن الأداء هو سلوك يسهم فيه الفرد في التعبير عن إسهاماته في تحقيق أهداف المنظمة على أن يدعم هذا السلوك

 

ويعزز من قبل إدارة المنظمة وبما يضمن النوعية والجودة من خلال التدريب.

 

إدارة الأداء

 

(Assessment of performance ) إن النظرة التقليدية للتعامل مع أداء الأفراد في المنظمات ينصب على تقييم الأداء

 

ودفع المكافأة ،ويعزى سبب ذلك إلى الأنظمة والإجراءات التي كانت تعتمد على نتائج التفاعل بين قابليات الفرد ومهارته (أداءه) مع

 

أنظمة الحوافز ودفع الأجور.

 

وأدركت المنظمات بعد فترة بأن التخطيط وتمكين الأداء له الأثر الكبير على أداء الفرد.. وكذلك وضوح الأهداف، ومعايير الأداء

 

يجب أن يلقى المساندة والتعزيز من قبل المد راء. وصاحب ذلك التوجه نحو الاستخدام (priority resources) وأسبقيات الموارد

 

الفعال لمدخل الموارد البشرية وبما يكفل زيادة فعالية المنظمة وحاجات العاملين حاجات مشتركة ومتسقة مع بعضها البعض ..

 

31 ) إدارة الموارد البشرية أصبحت تستهدف تحسين نوعية حياة العمل للعاملين بما يكفل فعالية – 30 : حيث يرى (هاشم، 1989

 

أداءهم ورضاءهم .

 

وجدوا إن 20 % من المنظمات التي شملتها الدراسة قد أدخلت (Bevan & Thompsan , وفي دراسة قام ﺑﻬا ( 1992

 

نظامًا لإدارة الأداء. و مثل هذه الأنظمة تمتاز بارتباطها الوثيق بأهداف المنظمة وبالتالي فأن الأداء الذي ينتج عنه سيكون أكثر قدرة على

 

تلبية احتياجات المنظمة ويضمن إن جهد الموظف موجه نحو استيعاب المنظمة بالإضافة إلى عدم إغفاله تحقيقه. إن الأداء الناجح يجب أن. ( Torrington & Hall, يكافأ ويعزز أي يتضمن التطوير المكافأة . (( 1998:329

 

التي يضمن من خلالها المد راء الملائمة (means) إدارة الأداء على إﻧﻬا الوسائل (Neo ,et al, 1994 : ويعرف ( 234

 

بين نشاطات الأفراد ونتائج أعمالهم مع أهداف المنظمة واكتساب ميزة تنافسية من خلال وضع نظام يتكون من ثلاث أجزاء رئيسية هي؛تعريف الأداء ، قياس الأداء ، التغذية المرتجعة

 

مفهوم إدارة الأداء…باعتبارها أحد محاور إدارة الأفراد ..بأﻧﻬا صيغة التعاقد بين (Torrington & Hall, 1998 : وتناول ( 6

 

الأفراد والمنظمات التي يعملون ﺑﻬا، وعلى أساس ذلك يتم تحديد الأجور و المكافأة.

 

على إن إدارة الأداء لا تكون منفصلة تمامًا عن وظائف إدارة الموارد البشرية الأخرى في تحقيقها إلى مستوى الأداء المستهدف،ويعطينا

 

(Fombrun , et. al., 1984 : نموذج ( 41

 

إطار عمل مبسط لإظهار كيفية تصميم وتوجيه عمليات الاختيار والتدريب والمكافئة بحيث تؤدي إلى إنجاز الأداء المطلوب من العاملين.

 

 

الشكل ( ) دورةالمواردالبشرية

 

(Source : Fombrun , Tichy & Devanna, 1984 : 41 )

 

إدارة الأداء والإستراتيجية ( الأداءالاستراتيجي )

 

إن توجه المنظمات نحو نظام إدارة الأداء يشير إلى بدايات الأداء الاستراتيجي ،من خلال النظرة التكاملية بين أهداف إدارة الأداء

 

وأهداف المنظمة ، حيث بدأت المنظمات تدرك أكثر فأكثر إن ربط التخطيط بقدرات ومهارات الأفراد وتمكينهم ومساندﺗﻬم له كبير الأثر

 

على الأداء سواء بمستوياته المتعلقة بالفرد أو بالجماعات .. وﺑﻬذا أصبح وضوح الأهداف ومعايير الأداء والموارد المناسبة والإرشاد والمساندةللأفراد كلها أصبحت أمورًا يتطلب إعدادها وصياغتها بشكل أساسي من قبل القيادات العليا ، أو بالمشاركة بين تلك القيادات والمستوياتالأدنى لضمان تناغمها مع البعد الاستراتيجي المطلوب لها.

 

Johnson & Scholes, ) ويشير مفهوم الإدارة الإستراتيجية إلى الموائمة والتكيف والاستجابة والتأثير بين المنظمة وبيئتها

 

1997 ) فبينما تركز العمليات الإستراتيجية على صحة المنظمة والأداء من أجل إنجاز معايير التشغيل المثبتة ،فان عمليات إدارة الأداء

 

الخاصة بأدائهم وكل منها ( established standard ) تركز على صحة أداء الأفراد العاملين من اجل تحقيق معايير العمل المثبتة

 

تراقب وتقيس وتضبط أفعا ً لا متبادلة العلاقة .

 

حيث تسعى المنظمات من أجل تحقيق ما ﺗﻬدف إليه من الأرباح ، الحصة السوقية والميزة التنافسيةمن وضع خطة إستراتيجية

 

شاملة للمنظمة وتتيح اﻟﻤﺠال في الوقت ذاته لوحدات الأعمال والإدارات والأقسام ومجاميع العمل والأفراد داخل المنظمة من ملائمة

 

إستراتيجياﺗﻬا ونشاطاﺗﻬا بشكل نسيج مترابط ومتناسق مع الإستراتيجية الكلية، ومن هذه الإدارات إدارة الموارد البشرية و إدارة الأداء التيتعد استراتيجيتها من المكونات الأساسية لاستراتيجيات الأعمال وتتمثل هذه الإستراتيجية بالفلسفة المركزية والمنهج الأساسي في كيفيةإدارة وتنظيم الأفراد في المنظمة وترجمة ذلك إلى سياسات وإجراءات خاصة بإدارة الأفراد.

 

وتنظر المنظمات المعاصرة إلى الموارد البشرية على إﻧﻬا مفتاح تحقيق الميزة التنافسيةوالأكثر من ذلك إلى تنفيذ إستراتيجية الموارد

 

(Neo, et.al., 1994 : 50- البشرية كقوة قائدة وموجهة في صياغة وتنفيذ الإستراتيجية العامة للمنظمة ( 53

 

ومن هنا يأتي دور إدارة الأداء في تحديد مستوى الأداء الواجب تحقيقه للمساهمة الإستراتيجية من خلال تقييم أداء الأفراد المعتمد علىمقارنة الأداء الفعلي مع خطة الأداء أي أن إدارة الأداء سوف تضمن ان جميع النشاطات ستعزز الأهداف الإستراتيجية للمنظمة.

 

تقييم الأداء الأدا الاختيار

 

المكافآتالتدريب

 

 

Effective ) الغرض من أهداف المنظمة هو وضع نظام إدارة أداء فاعل (Neo,et,al., 1994 : ويحدد ( 238

 

هو الربط بين نشاطات الأفراد مع الأهداف الإستراتيجية للمنظمة ، وتوفير ( performance Management system

 

معلومات قيمة ومفيدة لاتخاذ قرارات إدارية حول العاملين ، توفير تغذية عكسية تساعد الأفراد على تطوير قابلياﺗﻬم ومهارﺗﻬم ولذلك إن

 

إنجاز الأداء يعتبر من الأمور الأساسية لاكتساب ميزة تنافسيةمن خلال الموارد البشرية.

 

ويبين الشكل ( 3 )نموذج للأداء الاستراتيجي ..حيث يظهر في الشكل اتجاهات الأفراد ومهاراﺗﻬم وقدراﺗﻬم التي هي بمثابة المواد الأوليةللأداء ،ويتم تحويل (هذه المواد الأولية) إلى نتائج موضوعية من خلال سلوك الأفراد ،فإذا ما امتلك الأفراد المعرفة الضرورية والمهاراتوالقدرات أو أي خصائص أخرى فإﻧﻬم يقومون بتقديم ذلك وإظهاره بسلوكيات مختلفة تتناسب ونوع المعرفة التي يمتلكوﻧﻬا ونوعالاحتياجات التي تطلبها المنظمة وطبية العمل المطلوب أداءه.

 

أما الجزء الثاني المهم في النموذج فيتمثل بإستراتيجية المنظمة .. حيث أن معظم المنظمات تتبع نوعا من الإستراتيجية لتحقيق ما تصبو

 

إليه من إيرادات وأرباح وزيادة الحصة السوقية ، ولابد للأقسام والشعب ومجاميع العمل والأفراد داخل المنظمة من تنسيق نشاطاﺗﻬم مع هذهالإستراتيجية والأهداف .ولتحقيق ذلك لابد من تحديد ما هو العمل المطلوب إنجازه وأي من السلوكيات يتوجب تحقيقها ﺑﻬدف تنفيذإستراتيجية المنظمة ،وما هي السلوكيات الواجب عرضها لهذه الغاية (وتعتبر أنظمة تخطيط وتقييم الأداء إحدى التقنيات التي تستهدف( Noe ,et al ,1994:235- الربط بين عملية تقييم الأداء مع استراتيجيات المنظمة)( 237

 

شكلرقم ( )نموذج للأداء الاستراتيجي

 

(Noe,et. El., المصدر: ( 1994:236

 

ونخلص القول... إن عمليات الإستراتيجية وإدارة الأداء يجب أن تكون متداخلة تمامًا من حيث المحتوى والوقت عن طريق مساهمة إدارة

 

الأداء في تنظيم الأهداف الفردية، وإحداث التعليم والتغيير الذي ينسجم مع أهداف المنظمة أو وحدة الأعمال . أي أن تكون الأعمال

 

قادرة على الإبقاء على الوضوح وتوجه وتوحد وتقيس الأداء الفردي ليتلاءم مع الأداء المنظمي في مقابلة الإستراتيجية وتصبح عملية مقابلةالأداء الفردي عملية ذات معنى أكبر مادام إن الأهداف والأفعال للتطوير الفردي ترتبط بوضوح بالأهداف الإستراتيجية ومتابعة هذه

 

الأفعال والأهداف من أجل إكمالها بالإضافة إلى جعل الأوامر المستخدمة للإستراتيجية تستخدم ذاﺗﻬا لإدارة الأداء من أجل تسهيل العمليةاليومية وربط المشروع بالإستراتيجية حقيقة واقعة.

 

استراتيجيةالمنظمة

 

النتائج المستهدفة خصائص الأفراد

 

القيود الموقفية

 

سلوكيات الأفراد

 

 

الميزة التنافسية والأداء الاستراتيجي

 

تعود الكتابات المبكرة عن الميزة التنافسيةإلى بدايات النصف الثاني من القرن الماضي والتي يمكن تحقيقها بالعديد من الطرق مثل

 

توفير المنتجات والخدمات بسعر منخفض ، أو التي تكون أفضل من نظيراﺗﻬا المقدمة من قبل المنافسين، وتحقيق احتياجات خاصة بقطاعاتPorter, ) معينة من السوق .. وكانت الثمانينات انطلاقًا لفكرة الميزة التنافسيةباعتبارها هدف الإستراتيجية. والجهود التي قام ﺑﻬا1980- ) تعتبر المنافسة جوهر نجاح أو فشل المنظمة ، وإن إستراتيجية المنافسة هي البحث عن الميزة التنافسيةالتي 1996

 

وكانت هذه الجهود (Turban, et. al, ﺗﻬدف إلى تأسيس موقع ربحي ومساند لمواجهة ضغوط المنافسة في الصناعة ( 1999:80

 

بداية لترجمة العلاقة المترابطة بين الأداء والميزة التنافسية حيث إن الأداء المتميز يؤدي إلى تحقيق المنظمة لميزة تنافسية، وذهب

 

إلى حد اعتبار الإدارة الإستراتيجية هي الميزة التنافسية. (lynch, 2000 :153)

 

و من حيث المعنى تشير الميزة التنافسيةإلى الخاصية التي تميز المنظمة عن غيرها من المنظمات المنافسة وتحقق لها موقفًا قويًا تجاه الأطرافالمختلفة.

 

تستطيع المنظمات من تحقيق المزايا التنافسية من خلال تحديدها للأبعاد أو الأسبقيات التنافسية وتركز عليها من خلال تقديم السلع

 

والخدمات التي ترضي حاجات الزبون وعلى ضوء هذه الأسبقيات تتحدد أهداف الأداء .

 

(Slack et al , وصنف الباحثين هذه الأسبقيات إلى خمسة مجموعات كل منها بمثابة مصدر للميزة التنافسي ) ( 1998:51

 

evans,1993:118)

 

وتتمثل بالمواصفات والأداء الجيد للمنتج أو الوظيفة التي تقدمها المنظمة للحصول على نوعية عالية لعمليات :Quality -1 النوعية

 

التصميم والإنتاج.أي توفير الإنتاج في المكان والزمان المطلوبين من خلال السرعة في التهئية والإعداد ،التسليم في الوقت المحدد :Deliver -2 التسليم

 

ووقت تسليم أسرع.ومرونة الحجم customization أي تكييف الطلب والقدرة على الاستجابة من خلال الايصائية : Flexibility -3 المرونة

 

. volume flexibilityوتعني إنتاج وتقديم المنتجات بأقل كلفة ممكنة ومقارنتها مع المنافسين. وتتضمن كلفة العمل والمواد والمصاريف غير :Cost -4 الكلفةالمباشرة .

 

تعد الأسبقية الخامسة التي أشارت أليها الأدبيات المعاصرة، و هو تحقيق تطور وعمل خلاق بما يحقق الإبداع :Innovation -5 الإبداع

 

في الإنتاج والتكنولوجيا المستعملة، أو إيجاد طرائق جديدة لإنتاج أو توزيع المنتجات بشكل يختلف عما هو قائم حاليا.

 

فأن الإستراتيجية هي خطة الزيادة في ( The market – based strategy ) وبالنظرة الإستراتيجية المستندة إلى السوق

 

31 ) والإدارة الإستراتيجية ﺑﻬذا المفهوم تركز على التطوير : ، حصة المنظمة على حساب المنافسين وهزيمتهم في السوق (عوض 2001

 

من خلال نماذجه القوى الخمسة " سلسلة القيمة ونموذج الجوهرة " أي أن الإستراتيجية (Porter) الذي وضع صيغة العمل المعتمدة إلىﺑﻬذا المفهوم تدور حول الاهتمام بالسوق والموقع التنافسي للمنظمة وتكون أكثر وضوحا"عند تنفيذ الإستراتيجية التي تعتمد في ذلك على

 

الموارد التي تمتلكها المنظمة .

 

The (resource –basd strategy) وقد تطورت النظرة المستندة إلى السوق وتحولت إلى النظرة المستندة الى الموارد

 

وقد كانت ﻧﻬاية الثمانينيات بداية لظهور العديد من المقالات التي نادت بالتعامل مع الموارد (Werner Felt- ومن روادها [( 1984

 

 

الداخلية للمنظمة ،مجوداﺗﻬا والمهارات التي تشكل بمجموعها خبرة تنافسية. ومع بداية التسعينات تطورت هذه النظرة وأخذت الإدارة

 

الإستراتيجية تستند في تطبيقاﺗﻬا إلى النظرة المستندة للموارد في تحقيقها للميزة التنافسيةوالتي تعتمد على أساسين هما جودة الموارد المكتسبة

 

(Meir, 2001: 87 – وكذلك الاستخدام المتميز للموارد التنظيمية . ( 89

 

التي (distinctive competencies) إن توجه المنظمة نحو البعد الداخلي في تحقيق الميزة التنافسيةيعتمد على الجدارات المميزة

 

تمتلكها مثل مهارات العاملين والآلات وقدرات رجال البيع مقارنة مع المنظمات التي لا تستطيع تحديد هذه القدرات ولا تعطيها الأهمية

 

اللازمة ، وهذا يتطلب التعرف الجيد على هذه القدرات والإمكانات والاستثمار فيها بشكل يحقق لها الميزة التنافسية .

 

إن بإمكان المنظمة من تعزيز ودعم ميزﺗﻬا التنافسيةمن خلال ضمان المنظمة للأداء العالي للعاملين وتطوير الأفراد ذوي المهارات

 

وان إدارة الأداء وقياسه يعتبر أحد المفاتيح المهمة للحصول على (NEO, الضرورية القادرة على التكيف لأي تغيير في البيئة( 1994:68

 

ميزة تنافسيةوتخدم أنظمة إدارة الأداء أغراضا" إستراتيجية و إدارية وتطويرية لا يمكن تجاهل أهميتها. مما سبق يمكن القول إلى أن مواردالمنظمة بشكل عام والموارد البشرية بشكل خاص أصبح لها الدور الأكبر في تحقيق الأهداف الإستراتيجية للمنظمة وتحقيق الميزة التنافسية

 

(Neo,et. al., 1994: حيث يعتمد تنفيذ الإستراتيجية على أداء ومهارة العاملين من خلال تطوير استراتيجيات إدارة الأداء. ( 273

 

مما سبق يمكن القول إلى أن موارد المنظمة بشكل عام والموارد البشرية بشكل خاص أصبح لها الدور الأكبر في تحقيق الأهداف الإستراتيجيةللمنظمة وتحقيق الميزة التنافسيةحيث يعتمد تنفيذ الإستراتيجية على أداء ومهارة العاملين من خلال تطوير استراتيجيات إدارة الأداء.

 

المحورالثالث : المظاهر الإستراتيجية للأداءوالميزة التنافسية

 

تطرقنا في المحور الأول إلى مفهوم الأداء والأداء الاستراتيجي ودور الأداء الاستراتيجي في تحقيق الميزة التنافسيةللمنظمة …والسؤال

 

الذي يطرح نفسه هو كيف يكون الأداء استراتيجيا ؟وما هي مظاهره أو جوانبه…؟ وكيف يساهم الأداء الاستراتيجي في تحقيق الميزة

 

التنافسية ..؟

 

معالم التكامل الاستراتيجي للأداء (Guest, وللإجابة على السؤال يمكن استعراض أراء الباحثين ﺑﻬذا الخصوص ..فبينما يجد ( 1989

 

إن (Torrington & Hall, 1998: من خلال المرونة ، الالتزام ، الجودة باعتبارها عوامل أساسية تؤثر في الأداء…يبين ( 289

 

بعض المتغيرات لها تأثير واضح على الأداء واعتبرها من المظاهر الإستراتيجية للأداء وهي : الالتزام ، التمكين ، الثقافة ، التعلم ، المرونة،

 

القيادة .

 

ويتضمن هذا المحور مناقشة لأهم مظاهر الأداء الاستراتيجي باعتبارها مظاهر أو جوانب أساسية للأداء الاستراتيجي والتعرف على أراء

 

الباحثين في كيفية تعزيز هذه المظاهر للميزة التنافسية.

 

COMMITMENT : الالتزام

 

تناول المتخصصون بالجوانب السلوكية للتنظيم موضوع الالتزام باعتباره أحد جوانب الأداء الاستراتيجي التي نالت الاهتمام في

 

مطلع النصف الثاني من القرن العشرين باعتبار الالتزام حالة نفسية للفرد ورغبة فيه في بذل الجهود لتحقيق أهداف المنظمة وهو ناتج عنشعور بالارتباط الوظيفي للفرد تجاه منظمته.

 

مفهوم الالتزام بأنه اهتمام غير ملموس وتميز لأهداف وقيم المنظمة والميل إلى (Hall & Schneidet, 1972 ; • و يبين ( 17

 

البقاء فيها.

 

فقد توسع في تحديد المفهوم واعتبر أن الأداء العالي هو ناتج من: (Porter, • أما ( 1985

 

 

وهو الإيمان بأهداف المنظمة وقيمها والاستعداد لبذل الجهود في سبيل (Attitudinal commitment) 1) الالتزام الموجه

 

تحقيقها وهو يمثل نقطة قوة للمنظمة من حيث الولاء والدعم الذي يبديه العاملين.

 

وهو البقاء الفعلي مع الشركة والاستمرار معها لتحقيق أهدافها (behavioral commitment ) 2) الالتزام السلوكي

 

بأن الالتزام ينتج عنه (Walton , 1985 : 77- وفي نفس السياق يرى ( 84 (Torrington & Hall , 1998: 290)

 

عاملين بنوعية أفضل ودون عمل أقل وطاقة أكبر للإبداع ، ومرونة أكثر مما يزيد من قدرة المنظمة على تحقيق الميزة التنافسية.

 

أما من حيث العوامل التي يتأثر ﺑﻬا الالتزام :

 

يأن الالتزام يتأثر بكل من الخصائص الشخصية ، الخبرة في الوظيفة ، الأدوار ، الوظيفة ، العوامل (Gust, • يرى ( 1992

 

الهيكلية ، سياسات الأفراد.

 

تأثير الالتزام بالسياسات الخاصة بإدارة الأفراد التي تمتلك (Moeels & Lyaka & O’Grevey , • ويرى ( 1993

 

Torrington & ) تأثيرها الكبير على الالتزام وبصورة خاصة في حالة وجود توقعات عن مستقبل المهنة بالنسبة للعاملين

 

(Hall, 1998 : 282-290

 

  • • وتلعب الثقافة التنظيمية عن دورها في التأثير في أعضائها إلى الدرجة التي يكون فيها الأعضاء مستعدين لبذل جهودهم

 

وتقديم ولائهم لها، ويطلق عليها بالثقافة الملتزمة التي تسعى إلى تحقيق ظروف جيدة عبر رموزها وطقوسها بما يدعم الشعور بالحيوية

 

ذلك إلى نجاح المنظمة في إيصال رسالتها وأهدافها والأدوار المطلوبة (Hodg et al, 1996 : والانتماء ويعزو ( 280

 

منها إلى كل فرد فيها على نحو يجعلهم يشعرون بالفخر بالمشاركة والعضوية فيها. ومن الجدير بالذكر فأن معيار وصف ثقافة

 

المنظمة بكوﻧﻬا ملتزمة أو غير ملتزمة يعتمد بشكل أساسي على علاقة المنظمة بأعضائها وبمستوى الظروف الإيجابية التي توفرها

 

لضمان التزام العاملين وولائهم لتحقيق أداء أعلى ينعكس على مستوى التنفيذ الاستراتيجي.

 

أما عن الدور الذي يلعبه الالتزام بالنسبة للأداء الاستراتيجي فيكون من الحقيقة التي مؤداها أن التزام العاملين يوفر الضمانة باتخاذ القرار

 

المناسب من قبل العاملين وتحملهم للمسؤولية ، وهذا يؤدي بدوره إلى إلغاء الحاجة إلى الرقابة العالية للأداء بالإضافة إلى النظر إلى الالتزاممن خلال المشاركة والقوة ، القيادة المناسبة التي تضمن قيم الرؤية الإستراتيجية والقدرة على إلهام العاملين بد ً لا من المهارات الإدارية

 

(Torrington & Hall, 1998 : 282- التقليدية ( 290

 

من خلال استعراض الآراء السابقة ..فأنه يمكن القول بأن الالتزام هو تأكيد على شعور العاملين بالارتباط بالمهمة والتزامهم بتحقيق

 

الأداء الاستراتيجي إذا ما قامت المنظمة بخلق ثقافة تنظيمية إلى الدرجة التي يكون فيها الأفراد مستعدين لبذل جهودهم وتقديم ولاءهملها،وبالشكل الذي يعزز الميزة التنافسية ..حيث أن:

 

*الالتزام بشروط الجودة يعتبر أحد أبعاد الالتزام

 

*ثقافة الالتزام تضمن الالتزام بوقت وشروط التسليم للزبون.

 

* رغبة الفرد بالالتزام تؤدي إلى تحقيق مرونة أكثر في الأداء.

 

*تخفيض التكاليف عن طريق تقليل تكاليف الرقابة وتقليل دوران العمل

 

*طاقة اكبر للإبداع في الأداء

 

جامعة ورقلة كلية الحقوق والعلوم الاقتصادية قسم علوم التسيير

 

09 مارس 2005 - المؤتمر العلمي الدولي حول الألأداء المتميز للمنظمات و الحكومات 08

 

 

EMPOWERMENT التمكين

 

يعتبر التمكين محور عملية اتخاذ القرار.. وهي كفلسفة تعني السماح لفرق الإدارة والأفراد أن يكونوا مسؤولين عن قرارات عملهم وتجاوز

 

الأهداف الشخصية و أهدف المنظمة إلى حالة الرؤيا المشتركة للمنظمة و السماح للقوة العاملة إن تتطور وتستخدم مهاراﺗﻬا إلى أقصى

 

أي أن المسؤولية الخاصة باتخاذ القرار يتم تخويلها إلى المستويات ( Turban,et.al, حد ممكن لصالح المنظمة و لأنفسهم ( 1999:138

 

الأدنى من الهيكل التنظيمي حيث يمكن للأشخاص الذين يقومون بأداء المهام من اتخاذ القرارات الخاصة بمهامهم وفي هذه الحالة سيمتلكالعامل قدرة كبيرة على تحديد ما الذي يريد القيام به وتكون الرقابة غير ضرورية وذلك لان العاملين سيديرون أنفسهم بأنفسهم.

 

ويرى (دره و آخرون، 200:1994 ) بان التمكين هو عبارة عن عملية إعطاء المسؤولية ومنح السلطة اللازمة للموظف لغرض تمكينه من

 

استثمار مهاراته لخدمة التنظيم.

 

وهذا لا يعني إعطاء الحرية الكاملة للعاملين في أتجاز الأعمال، بل هناك مسائلة من قبل الإدارة عن ما يحققوه من نتائج حيث

 

يذكر(عالم، 1:2003 )أن التمكين هو إعطاء القدرة و السماح للموظفين بالحرية الكافية لإنجاز الأعمال ومحاسبتهم على النتائج.

 

إن الهدف من عملية التخويل هو الاستفادة من آثاره الإيجابية على الأداء الوظيفي وتتمثل هذه الأهداف

 

-1 زيادة الدافع لتقليل الأخطاء وجعل الفرد يتحمل مسؤولية اكبر للأعمال التي ينجزوﻧﻬا.

 

-2 زيادة فرصة الإبداع والابتكار.

 

-3 دعم التطور المتواصل للعمليات و المنتجات والخدمات.

 

-4 تحسين إرضاء الزبون ،حيث أن قرب الموظف من الزبون يساعد على اتخاذ القرارات بسرعة.

 

-5 تقليل الغياب عن العمل ودوران العمل .

 

-6 زيادة الإنتاجية بزيادة افتخار الموظف بنفسه واحترام الذات .

 

-7 استخدام ضغط الزملاء وأساليب فرق إدارة الذات لرقابة العاملين والإنتاجية.

 

-8 تقليل العبء على الإدارة العليا وتفرغهم للتخطيط الاستراتيجي وتطوير خطط الإدارة.

 

-9 الحصول على أفضل نتائج ﻧﻬائية للأداء كتقليل الضياع وزيادة الإنتاجية وتلبية متطلبات الزبون.

 

(Turban,et al, -10 القدرة على المنافسة ( 1999,138

 

إن الشيء الواضح من خلال أهداف التمكين هو سعي الإدارة لتحسين الأداء ، على أن هذه الأهداف لا يمكن تحقيقها دون إيجاد بيئة عمل( ممكنة وصالحة للتطبيق تتوفر فيها العناصر الأساسية التالية: (عالم ، 1:2003

 

حيث تكون رسالة وسياسة و أهداف المنظمة واضحة ومعروفة CLEARITY OF PURPOSE : -1 وضوح الغرض

 

لجميع العاملين إضافة إلى وضوح المهام والمسؤوليات والحقوق والواجبات.

 

حيث يشعر الموظف بالاحترام الشخصي من المسؤولين وتقدير احتياجاته و إذكاء الروح الإيجابية للعاملين. MORALES: -2 المعنوياتوهو عنصر مهم جدا" حيث يتم التعامل بين العاملين بكل حيادية وتجرد وموضوعية FAIRNES : -3 الحيادية

 

التعريف بالأعمال الجيدة والذين قاموا ﺑﻬا وتقديرهم أمام زملائهم و إدارة المنظمة. RECOGNATION: -4 الاعتراف والتقدير

 

وهنا يلزم لإدارة المنظمة تبني روح العمل الجماعي والتحول التدريجي إلى أسلوب عمل الفريق TEAM WORK: -5 العمل الجماعي

 

على أساس جماعي، حيث يشارك العاملون في حل المشاكل ومساعدة بعضهم البعض ،فهم شركاء في العمل والجزاء.

 

 

حيث يشارك الموظفون في صياغة القرارات ويقوم صاحب الصلاحية باتخاذ القرار وكذلك PARTICIPATION : -6 المشاركة

 

الموارد اللازمة للعاملين لإنجاز أعمالهم وحل مشاكلهم العملية والاجتماعية.

 

يلزم تبني وتأسيس وصيانة نظام للاتصالات الفعالة والبعيدة عن الهرمية. COMMUNICTION: -7 الاتصالات الفعالة

 

حيث يمكن من خلال هذه البيئة إدارة ضغوط العمل و إدارة التغيير HEALTHY ENVIRONMENT : -8 البيئة الصحية

 

وتوابعهما بكل سلاسة وهدوء أعصاب بعيدا" عن التوترات التي تربك العمل وتحيط بالعاملين بالإضافة لتوفر الفرص على التدريب والتعليم

 

والتطوير الوظيفي .

 

أن المنشأة التي تسعى للتميز تحاول جاهدة في تغيير سلوكيات STYALE OF MANAGEMENT: -9 نمط الإدارة

 

إلى ذلك النوع الذي يسمى بالمديرين (DIRECTIVE MANAGERS) مديريها من مديرين موجهين

 

حيث يتعاون هو وموظفوه في حل المشاكل وطرح البدائل واختيار ( COLLABORATIVE MANAGERS) المتعاونين

 

أفضلها وغرس وتبني روح العمل الجماعي ويساعد نفسه والآخرين على التعليم والتطوير الذاتي لصالح المنظمة وبمواردها.

 

RESPONSIBILITY &AUTHERITIES EQUILIBRIUM: -10 التوازن بين الصلاحيات والمسؤوليات

 

بقدر المسؤولية يجب تكون الصلاحية فأي نقص في الصلاحية يؤدي إلى التعطيل وعدم التمكين ،وكذلك فقد تستخدم الصلاحية المطلقة

 

في غير ما يراد منها.

 

مما ورد أعلاه نستنتج إن أي منظمة متمكنةيشعر العاملون فيها بأﻧﻬم مسؤولون من موقع عملهم لإنجاز الأعمال ، وشعورهم بالمسؤولية

 

، واتخاذ القرارات الكفيلة بتحقيق نتائج أفضل و أداء أعلى للمنظمة بالشكل الذي يمكنها من تحقيق ميزة تنافسية..من خلال:

 

*التدعيم المتواصل للعمليات والإنتاج لتلبية حاجات الزبون.

 

*تخفيض الوقت اللازم لاتخاذ القرار وتسليم أسرع للزبون.

 

* تمكين العاملين من اتخاذ القرار يؤدي إلى زيادة مرونة الأداء.

 

*تقليل تكاليف الرقابة وتقليل تكاليف دوران العمل.

 

*تمكين العاملين من استخدام مهاراﺗﻬم إلى الحد الأقصى ،وتحقيق الإبداع في الأداء.

 

CULTURE الثقافة

 

تتصف المنظمة بامتلاكها لثقافة تنظيمية تميزها عن المنظمات الأخرى نتيجة اشتراك العاملين فيها بمجموعة من العادات

 

105 ) الثقافة بأﻧﻬا الكل المعقد من المعرفة : والمعتقدات والمعارف والمعاملات والمعايير الاجتماعية ويصف (النوره جي ، 1990

 

والعقائد والفنون والأخلاق والقوانين والعرف والعادات وكل ما يمكن أن ينتقل إلى الإنسان عن مجتمعه.

 

286 ) على الثقافة التنظيمية بأﻧﻬا منظومة من المعاني والرموز والمعتقدات والطقوس والممارسات التي : ويطلق (القريوتي، 2000

 

تطورت واستقرت مع مرور الزمن وأصبحت سمة خاصة للمنظمة بحيث تخلق فهمًا عامًا بين أعضاءها حول ماهية المنظمة والسلوك المتوقعمن الأعضاء فيها .

 

إن ثقافة المنظمة يجب أن تأتي منسجمة مع ثقافة اﻟﻤﺠتمع إذا كانت المنظمة ترغب في المحافظة على الشرعية والقبول وﺑﻬذا الاتجاه

 

أن منظومة القيم والاتجاهات والمعاني التي يأتي ﺑﻬا الأفراد إلى المنظمة قد تتأثر بقوى اجتماعية (Narayanan, 1993: يرى ( 447

 

كنظم التعليم والسياسة والاقتصاد بالإضافة إلى الهيكل الاجتماعي للمجتمع… وهنا يأتي دور إستراتيجية المنظمة ورسالتها وأهدافها لخلقالتوافق بين المناخ الثقافي العام للمجتمع وثقافة المنظمة.

 

 

من ذلك نرى إن لثقافة المنظمة أبعاد سلوكية وإستراتيجية وهذا ما يوضحه الدور الاستراتيجي الذي تلعبه إدارة الموارد البشرية

 

في تشكيل السلوك الإداري المعتمد على الموائمة بين البيئة الداخلية للمنظمة متمثلة بمواردها البشرية وبين القوى البيئية الخارجية ..وهذا مايظهر أثر ثقافة المنظمة على الأداء الاستراتيجي من خلال قدرة المنظمة على تأسيس ثقافة تمكنها من تحقيق أهدافها من خلال العمل

 

إن هذه الصفة غير ملموسة ( Denis & Griffen, 2001 : المشترك لأعضائها وقدرﺗﻬم على البقاء والعمل سوية وبين ( 32

 

للمنظمة ولكنها تؤثر فعليًا في كل مظهر من مظاهر سلوك الفرد ضمن منظمته.

 

كذلك فأن الثقافة تلعب دورًا في تمكين العاملين وزيادة التزامهم وولاءهم من خلال وجود ثقافة قوية وواضحة ومقبولة من الجميع

 

301 ) ذلك إلى تأكيد الثقافة وقوﺗﻬا يكون من : وقادرة على تحقيق ميزة تنافسيةمن خلال مواردها البشرية ويعزو (القريوتي ، 2000

 

خلال عمليات الاختيار للعاملين وجهود التطبيع وممارسات الإدارة العليا وما توفره من تراث يستند إلى قصص ورموز وطقوس ومفردات

 

خاصة ﺑﻬا .

 

لقد أجريت العديد من البحوث والدراسات لبيان العلاقة بين الثقافة و الأداء ومنها : *الدراسة التي أجريت للمقارنة بين

 

الخصائص الثقافية وأداء مجموعة من الشركات اليابانية والأوربية ، توصلت إلى أن الثقافة اليابانية أسهمت في تفوق شركاﺗﻬا بسبب

 

(Wilkins & Ouchi, 1983 : تأكيدها على المشاركة العادلة. ( 460

 

*أما عن علاقة الثقافة الإبداعية بالأداء فقد توصلت الدراسات التجريبية إلى دور الثقافة الإبداعية بتحقيق مستويات عالية من الأداء المالي في

 

Kono ) ( حين اقترنت الثقافات الراكدة بتحقيق مستويات منخفضة (بدلالة نمو المبيعات والربحية والعائد على الاستثمار

 

(&Toyohiro, 1994: 89

 

* وتطرقت الأدبيات إلى علاقة انتشارية الثقافة بالأداء ،أي أن انتشارية الافتراضات والقيم تجعل الأفراد يسلكون طرق متقاربة وأن أداء

 

( 89 : مجموعة العمل (بوصفها وحدة واحدة) سوف يؤدي قيادة المنظمة نحو الكفاية (الدليمي ، 1998

 

* ومن الدراسات من اهتمت بالتأثيرات السلبية للثقافة على الأداء حيث إن عدم التوافق بين اتجاه الثقافة المنتشرة مع أهداف المنظمة

 

واستراتيجيتها سوف يؤدي إلى انحراف السلوكيات عن ما هو مطلوب وينعكس ذلك سلبيًا عليها فعندما تكون الثقافة المنتشرة بين العاملينتؤكد على قيم المحافظة والروتينية العالية في حين إن استراتيجيتها وأهدافها تتجه نحو التنويع والتوسع فأﻧﻬا ستؤثر سلبيًا على الأداء(Kilman, et al ,1989 : 88 )

 

(Performance culture ) ( إن قدرة المنظمة على تغيير الثقافة لتحسين الأداء التنظيمي تقوم بتشجيع ما يسمى (بثقافة الأداء

 

وأن ذلك يعود إلى افتراض مهم هو أن الثقافة يمكن إدارﺗﻬا وأن الثقافة متغير يمكن للمنظمة السيطرة عليه وكذلك فأن بالإمكان تغيير الثقافة(Torrington & Hall , 1998: من خلال تقديم أنظمة جديدة مثل أنظمة إدارة الأداء أو من خلال أنظمة الجودة ( 291

 

مما تقدم يمكن القول بأن الدراسات والأبحاث قد تطرقت بشكل واسع إلى دراسة العلاقة بين الثقافة التنظيمية والأداء

 

الاستراتيجي إلى المستوى الذي يدعو المنظمة إلى خلق ثقافة إبداعية قادرة على تحسين أداء العاملين إلى المستوى الذي يساهم في تحقيقالميزة التنافسيةللمنظمة..وذلك:

 

*إن فكرة الجودة وتطبيقاته تستند على إشاعة ثقافة الجودة في الأداء.

 

*توفر الثقافة للفرد أنماط سلوكية يستطيع إشباعها في المواقف المختلفة بحيث لا تضطره إلى المرور بمصاعب التجربة و الخطأ مما يقلل الوقتاللازم لأداء الأعمال أو حل المشاكل وتقليل الكلفة بنفس الوقت.

 

*أن وجود قيم ومعايير تنتهجها المنظمة في العمل يزيل التوجس والخوف في العمل ويزيد من المرونة في الأداء.

 

 

*تعتبر الثقافة الإبداعية أحد عناصر ترسيخ الأداء المبدع.

 

LEADERSHIP القيادة

 

لقد أختلف الباحثين والمنظرين في الوصول إلى مفهوم محدد للقيادة، ومن خلال الإطلاع على المصادر العلمية في هذا الموضوع، نجد أنالمدرسة البيروقراطية تؤكد أن القيادة تنبع من تفويض السلطة الرسمية وهي التي تخول المدير السلطة الشرعية لاستخدام القيادة .و البعض

 

الآخر من الباحثين يرى بأن المدير لا يملك سلطة فعالة إلا إذا كان هناك قبول من قبل المرؤوسين لهذا للمدير بأن يكون قائدهم،وهناك

 

أيضا" من يرى بان القيادة هي القابلية على القيام بالعملية الإدارية وتطبيقها بكفاءة، ويؤكد (الشماع، 236:1989 ) إلى ضرورة امتلاك

 

المدير القوة التأثيرية في الأفراد العاملين باعتبارها ذلك الجهد أو العمل الذي يؤثر في الأفراد ويجعلهم يتعاونون لتحقيق هدف يجدونه صالحًالهم جميعًا ويرغبون في تحقيقه وهم مرتبطون معًا في جماعة واحدة متعاونة.

 

وقد وجدت مجموعة أخرى من الأبحاث إن الأفراد الذين يعملون في ظل القيادة الملهمة يتميزون بدرجة أعلى من الرضا والأداء العالي

 

والإنتاجية. أي أن للقيادة تأثير واضح على الأداء وهذا التأثير يعتمد على نمط قيادة المرؤوسين .. و كلما كان القائد يميل إلى نمط القيادةالكاريزمية كلما كان العاملين أكثر رضا وإنتاجية وتحقيق لمستويات عالية من الأداء.

 

وحيث يشير مفهوم القيادة إلى العملية التي بواسطتها يقوم الفرد بتوجيه أو بالتأثير في أفكار ومشاعر أفراد آخرين أو في سلوكهم

 

(234 : بطريقة مباشرة من خلال الحديث والتخاطب أو بشكل غير مباشر من خلال مؤلفاته ورسومه وابتكاراته ( هاشم ، 1978

 

ويرى آخرون بأﻧﻬا عملية تفاعل متبادلة بين القائد الإداري من جهة وتابعه من جهة أخرى ، ويكون هذا التفاعل بمثابة تجسيد لعملية

 

(Davis & Newstrom , 1985 : القيادة ( 158وهناك من ينظر إلى القيادة بأﻧﻬا أحد مفاتيح الأداء العالي للمنظمة حيث يرى

 

بأن القيادة هي القوة أو القدرة على الإسهام والتحفيز والقدرة على إشراك العاملين في (Torringen &Hall , 1998 : 290)

 

تغيير المنظمة نحو الأفضل. أي أن هناك علاقة وثيقة بين محيط القيادة والأداء حيث إن إصدار التعليمات والأوامر إلى المرؤوسين لا يضمن

 

تحقيق الأداء المطلوب وإنما يعتمد ذلك على قوة تأثير القادة والتفاعل بينه وبين مرءوسيه وخلق الدافع لديهم على المشاركة والتعاون

 

لتحقيق أهداف المنظمةوقد رأى الباحثون نمطين من السلوك الذي يمارسه القائد مع مرءوسيه باستمرار وهو

 

وهو المدير الذي يوجه ويراقب باستمرار مرءوسيه ﺑﻬدف ضمان أداء المهمة بشكل جيد. (Task oriented) القائد المهتم بالعملية

 

وهو المدير الذي يحاول تحفيز العاملين بدل السيطرة عليهم وقد توصلت الأبحاث (Employs - oriented) القائد المهتم بالمرؤوسين

 

التي قامت ﺑﻬا جامعة أوهايو وجامعة مشيكان لتحديد أي النمطين أفضل أظهرت بأن المدير يمكن أن يجمع النوعين مع بعض في قيادته

 

للمرؤوسين.( 301 – 299 : (السالم، 1988

 

وذهب المتخصصون في الإستراتيجية إلى ابعد من ذلك في وجوب توفر البعد الاستراتيجي في القيادة لضمان تحقيق الأداء

 

32 ) وكذلك : الاستراتيجي وأن القائد الاستراتيجي يتصف بكونه مفكر ومتأمل ومنظم يصنع الأهداف وقائد يوجه ( الركابي، 1999

 

فأن المدير الاستراتيجي يتمتع بالقدرة على التركيز على الرؤية والتفكير الاستراتيجي التي تأخذ بالحسبان التغيرات البيئية المستمرة وشدة

 

2 ) أي أن القادة يصوغون الرسالة والإستراتيجية ويكونوا قادرين على توضيحها إلى -3 : المنافسة وندرة الموارد (النجفي، 1995

 

المرؤوسين وتحفيزهم للأيمان ﺑﻬذه الرؤيا وفهمها والعمل بموجبها .

 

 

و من النظريات التي بلورت مفهوم القيادة وعوامل نجاحها وفشلها في إدارة المنظمة بشكل عام وتحقيق الأداء المطلوب بشكل خاص هي:-

 

أو نظرية الرجل العظيم وهو القائد الذي يمتلك القابلية على القيادة والإلهام بفضل قوة ( Traits Theory) • نظرية السمات

 

210 ) ومن هذه الصفات ما يكون فيزيولوجي أو نفسي أو اجتماعي . : شخصيته وعبقريته وعقيدته (النوره جي ، 1990

 

  • • نظرية الموقف والتي اعتبرت البيئة عام ً لا حاسمًا في ظهور القيادة، فالقيادة حسب مفهوم هذه النظرية تمثل انعكاسات اجتماعية مختلفة

 

تمر ﺑﻬا الجماعة وتحاول عن طريق ذلك أن تحقق أهدافها.

 

  • • النظرية الوظيفية وتقوم هذه النظرية على افتراض منطقي أساسه أن القيادة تسعى لتحقيق أهداف الجماعة والى تماسكها وترابطأعضائها من خلال عمليات المشاركة في اتخاذ القرارات المختلفة عند مواجهة المواقف المتعددة لمصلحة المنظمة أو الجماعة.

 

  • • نظرية التفاعل إن مفهوم القيادة وفقًا للإطار الفكري لهذه النظرية يرتكز على عملية تأثير متبادل بنفس الأهمية والمقدار بين كل منالقائد والمرؤوسين والموقف

 

( 247-243 : (الشماع ، 1989

 

مما سبق نرى إن اختلاف هذه النظريات في الوصول إلى تحديد واضح عن الخصائص العامة التي يتميز ﺑﻬا القائد وأن عملية التأثير القياديتخضع للعديد من المتغيرات البيئية والمواقف المختلفة التي تتحكم ﺑﻬا الظروف المتباينة والسمات والمهارات التي يتميز ﺑﻬا القادة . ومع ذلكفأن المرؤوسين التابعين للقادة ذو الترعة الزعامية (الكاريزمية) والرؤية المستقبلية يميلون إلى أن يكونوا أكثر ثقة بالنفس وأكثر تأكدًا منتصرفاﺗﻬم ويشعرون بقيمة ومعنى العمل ، ويحصلون على دعم أكبر من قائدهم ، ويعملون ساعات أطول عمل أطول ، وأكثر حركةوديناميكية ، ويحصلون على تقييم عالي للأداء وقادرين على تحقيق ميزة تنافسيةللمنظمة ..من خلال :

 

*للقيادة تأثير في رفع الروح المعنوية للعاملين وزيادة حماسهم ،وبالتالي زيادة الإنتاجية.

 

*القدرة على التأثير في الأفراد ونوعية سلوكهم في اتجاه خفض التكاليف ،الاهتمام بالجودة.

 

LEARNING التعلم

 

إلى أن المنظمة التي تريد البقاء فأن عليها أن تقوم بعملية التعليم بمستوى يفوق أو يساوي على الأقل (Garratt, أشار ( 1990

 

ولذلك .(Tarrington & Hall, 1998: مستوى التغيير الذي تواجهه، بذلك فأن التعلم مهم جدًا لتحقيق الميزة التنافسية ( 292

 

إن الاهتمام بالتعلم أصبح أكثر شيوعًا في المنظمات المعاصرة .. باعتباره من الوسائل المهمة في توسيع وزيادة الميزة التنافسية .

 

وهو ترجمة الإستراتيجية الكلية للمنظمة إلى أهداف ويجري تغيير سلوكيات الأفراد وقدرات ومهارات(عن طريق التعلم) لتحقيق هذه

 

Argris &Schon إلى مفهوم التعلم باعتباره اكتشاف وتصحيح الأخطاء (Schan) و (Argris ) الأهداف. وقد توصل

 

1978 ,).أما فايول فقد عرف التعلم على أنه العملية التي تعمل على تحسين الأعمال من خلال الحصول على الفهم والمعرفة . )

 

(Fayol, 1949)

 

و يرى (السلمي، 144 ،1975 ) أن التعلم هو التغيير في الميل للاستجابة تحت تأثير الخبرة المكتسبة، بمعنى إن الإنسان إذ

 

يكتسب مزيدًا من الخبرة والتجربة نجده يميل إلى التصرف والسلوك بأشكال تختلف عن أشكال السلوك التي كان يأتيها قبل مروره بتلك

 

الخبرات والتجارب. بمعنى آخر فأن الإنسان يتعلم كل شيء ولذلك فأﻧﻬا تعتبر عملية أساسية في الحياة حيث إن أساليب السلوك والتصرف

 

والمهارات والقدرات التي يمتلكها الفرد وما يقوم به من نشاطات وما ينجزه من أعمال ما هي إلا تعبير عن حصيلة هذه العملية (التعلم).

 

 

ويطلق على تعلم الفرد داخل المنظمة بالتعلم التنظيمي.. وهو الطريقة التي تبنى ﺑﻬا الشركات وتدعم… حيث تدور المعرفة

 

وتنظيمها بشكل روتيني حول الأنشطة، والثقافة، والتكيف، وتطور المنظمة وكفاءﺗﻬا وكل ذلك بواسطة تحسين استخدام المهارات لدى

 

القوى العاملة.والتعلم داخل المنظمات يكون بمجالات مختلفة :-

 

-1 في مجال المنظمة: يتعلم الفرد متى يأتي إلى العمل، متى يتوقع الحصول على مرتبة، ومن أي شخص يمكن أن يطلب المساعدة.

 

-2 فيما يخص الأداء : فهو يتعلم كيف يؤدي عمله بفاعلية ، ما هو المطلوب تحقيقه ، وما هو الأداء الذي يستحق المكافأة.

 

-3 من الناحية الاجتماعية: فالفرد يتعلم كيف يتعامل مع الآخرين وما هو السلوك المقبول، وغير المقبول ما هي معايير الجماعة.

 

-4 من الجوانب السياسية في التنظيم: يتعلم الفرد كيف يتعامل مع رؤساءه ومن يتوجب عليه أن يتجنبه ومن الذي يثق به.

 

-5 فيما يتعلق بالمسار الوظيفي: فأن الفرد يتعلم كيف يتقدم في عمله، كيف يحصل على ترقيته، ما هي مهام العمل التي يجب أن يحاول( 90 : أدائها أو يحاول أن يتجنبها (حسن، 2001

 

إن المنظمة تسعى إلى بناء هياكلها واستراتيجيتها لغرض تدعيم وتوسيع التعلم التنظيمي تسمى " بالمنظمة المتعلمة" .. وهو مفهوم أصبحشائعًا بين المنظمات التي تسعى إلى أن تصبح أكثر تكيفًا مع التغيير المستمر وتركز على التعلم الذي يتعدى ذلك إلى التعلم التنظيمي أي أنيكون الأفراد الأساس في الصيغ والأساليب والعمليات التي تمكنهم في أداء التعلم التنظيمي، وهي أيضًا المنظمة التي يحاول العاملين فيها أنيتعلموا باستمرار أشياء جديدة واستخدام ما تعلموه في تحسين أدائهم وبالتالي تحسين منتجاﺗﻬم أو خدماﺗﻬم

 

إن الطرق المتاحة أمام المنظمات للتعلم تستند على مبدأ التغيير في السلوك أو في الدوافع والناتج عن تجربة مباشرة أو عن طريق

 

الآخرين..فلذلك تستطيع المنظمة أن تمارس طرق مختلفة في ذلك..

 

* حيث يعتبر التدريب هو الأسلوب الأكثر فاعلية في هذا اﻟﻤﺠال ولذا فأن المدراء الذين يهتمون بالتدريب عليهم أن يفهموا المبادئ

 

الأساسية لنظرية التعلم والتي تبنى على مبدأين أساسيين :

 

- هو العلاقة بين التعلم والدوافع حيث أن الأفراد لا يتعلمون حتى يكونوا مندفعين نحو التعلم.

 

-الحاجة إلى الوقت الكافي لكي تتم ممارسة وتطبيق ما حصل عليه الأفراد نتيجة تدريبهم ومقدار تأثير ذلك في أداءهم لإعمالهم.

 

(Denis &Griffin, 2001:268)

 

* و الاتجاه الآخر في التعلم هو التطوير الذاتي لعاملين في كل المستويات الإدارية في المنظمة والذي يوجب على المنظمة أن توفر المواردوالتسهيلات لتعزيز وتطوير التعلم الذاتي للعاملين

 

اتجاهًا مختلفًا فقد حدد مجموعة من الأبعاد الحيوية في بناء المنظمات التي تتجه نحو التعلم ،فلقد أشار إلى" (Seng, *ويتخذ ( 1990

 

التفوق الشخصي " والحاجة المستمرة للتحسين الذاتي للفرد وضرورة التوصل إلى النظريات والنماذج التي تخدم هذا الاتجاه لتحسين الأداء.(Tarrington &Hall, 1996:312)

 

من ذلك نخلص إلى القول بان التعلم هو عبارة عن حصول الفرد على معرفة أو مهارة أو سلوك جديد يجري ترجمته من خلال الأداء الذي

 

يقوم به الفرد حيث يساهم التعلم والتدريب في تحسين الأداء و تحقيق

 

الميزة التنافسية..حيث أن:

 

*جوهر عملية التعلم هو الحصول على معرفة أو مهارة أو سلوك جديد وان الأداء ما هو ألا ترجمة المعرفة إلى واقع الإبداع.

 

*يعتمد على المشاركة الفاعلة في اكتساب المهارات المختلفة ومنها الإدارية ،وتعلمها مما تؤدى إلى اكتساب المرونة في الأداء.

 

*تقليل التكاليف نتيجة تقليل احتمال التجربة و الخطأ في الأداء.

 

 

*التعلم يرفع من مستوى الأداء بالجودة المطلوبة.

 

FLEXIBILITY المرونة

 

تعني مرونة الأشياء بشكل عام القابلية للانحناء أو الانثناء، أما بالنسبة للإنسان فأﻧﻬا تعني التغيير أو التكيف.وتعتبر المرونة أحد المظاهر

 

التنظيمية،حيث أن هناك أيضا"ترابط وثيق بين المرونة والأداء ،حيث أن المرونة الوظيفية مهمة خاصة عندما تكون الأعمال واسعة جدا"

 

والمهارات المطلوبة واسعة أيضا.

 

ولذلك فأن المرونة التي تتوفر في الأفراد ومهاراﺗﻬم على سبيل المثال يمكن أن تقلل من وقت الانتظار في عمليات الصيانة ،وهذه المرونة(Torrrington & Hall, 1998, تعطي العاملين مسؤوليات أعظم ،وهي بذلك تكون مؤثرة ومهمة في تحسين الأداء.( 292

 

فقد بين مفهوم المرونة بأربعة أنواع رئيسية : ( Blyton& Moris , أما ( 1992

 

-1 المرونة الوظيفية أو مرونة المهمة :حيث يمكن أن يكون العاملين متعددي المهارات ويشتركون بمدى واسع من المهام مع وجود فواصلأو حدود قليلة بين الوظائف المختلفة ،هذا النوع من المرونة تشجع تطبيقات فرق العمل وتؤدي إلى تحطيم الفوارق بين الوظائف الحرفية

 

والوظائف التشغيلية والمهام الأخرى.

 

-2 المرونة العددية:حيث أن عرض القوى العاملة يوفر المرونة من خلال استخدام أنواع مختلفة من العاملين عن طريق العقود المختلفة.

 

-3 المرونة الزمنية : حيث تكون عدد ووقت وساعات العمل مختلفة وبذلك يمكن تحقيق متطلبات وحاجات المنظمة مثل عقود وساعات .

 

العمل السنوية ، أو هو نظام جدوى لتقسيم الأعمال والذي يكون فيه العاملين مطلوبا"منهم أن يعملا عددا" محددا" من الساعات خلال

 

الأسبوع الواحد ولكن لهم الحرية (بحدود معينة) أن يغيروا ساعات العمل.

 

حيث تكون الأجور المعروضة غير معيارية فنما على الأساس (Delenzo&Robbins, -4 مرونة الأجور : ( 1999:115

 

الفردي (مختلفة من فرد إلى آخر) وذلك من خلال استخدام الأجور على أساس الأداء أو الأجور على أساس المهارات وليس على أساسالتخصص الوظيفي.

 

كنوع آخر من المرونة،حيث تقدم الثقافة المرنة دعما"كافيا"لنجاح (Hodge,at el , - 5 مرونة الثقافة: وقد بينها ( 1996:274

 

المنظمة في تكيفها وتجاوز الظروف المتغيرة والصعبة وتحاول المنظمات توفير آليات تدعم مرونة الثقافة لضمان استجابة سريعة للتغيرات

 

الإستراتيجية ومواجهة الأزمات ،كوضوح الثقافة وجعلها منظورة،والابتعاد عن الغموض الذي يرافق جعل الأعضاء بقيم ومعتقدات

 

الإدارة العليا ،وتحفز المدراء للالتزام بالمرونة مهما كانت معتقداﺗﻬم.

 

وتستعين بعض المنظمات بآليات لتدعيم مرونة الثقافة تجاه الإستراتيجية كاستضافة المدراء القدامى من ذوي الخبرة ،وضخ دماء جديدة

 

تتمثل باستقدام مد راء خارجيين يمتلكون منظورات أدرا كية جديدة لتقليل حالات التصلب في معتقدات الإدارة العليا تجاه تفسير

 

(Lorsch, التغيرات الإستراتيجية( 1996:85

 

أن أنواع المرونة السابق ذكرها ،بالإضافة إلى أشكال أخرى من المرونة يمكن ان تلجا إليها المنظمة باعتبارها من المؤثرات على الأداء

 

الاستراتيجي.

 

FLEXIBLE وضمن موضوع المرونة وباعتباره مؤثرا"على الأداء هناك ما يسمى ببرنامج الفوائد(المساعدات) المرنة

 

(Delenzo هو البرنامج الذي يسمح للعاملين بموجبه أن يحصلوا على الفوائد التي تفي باحتياجاﺗﻬم قدر الإمكان BENEFITS

 

حيث يقوم المدير الذي يتبنى هذا البرنامج بإعداد قائمة من الفوائد للعاملين والطلب منهم & Robins,1999:370)

 

 

الاختيار(بوجود حدود رقابية) للفوائد التي يرغبون ﺑﻬا،ويمكن القول أن معظم مجموعات الشركات في الولايات المتحدة توفر (فوائد مرنة )

 

ومن أنواع الفوائد المرنة و الأكئر شيوعا" هي:

 

FLEXIBLE SPENDING ACCOUNTS *الحسابات المرنة

 

MODULAR PLNS *الخطط المتغيرة

 

CARE -PLUS OPTIONS *الاختيارات المضافة للعناية

 

وأخيرا"… وبالرغم من أن الفوائد المرنة تقدم اختيارات أكثر للعاملين (وما تعمله من تأثير إيجابي على الأداء) فعلينا أن نفهم بأﻧﻬا قد

 

قدمت أصلا لاحتواء مصاريف فوائد العاملين.

 

من ذلك يتضح أن للمرونة تأثير واضح على الأداء، ومن جوانب مختلفة منها ما يتعلق بطبيعة الوظيفة، عرض القوى العاملة ، عدد ساعات

 

العمل ،مرونة توزيع الأجور، ومرونة الثقافة .. و التي تكفل تقديم الدعم الكافي لنجاح المنظمة في تكيفها مع الظروف المتغيرة و الصعبة،

 

ورفع مستوى الأداء بالشكل الذي يساهم في تحقيق الميزة التنافسيةللمنظمة...من خلال:

 

*الوفاء بمواعيد التسليم نتيجة القدرة على إنجاز التغييرات في حجم وتصميم المنتجات بأقل وقت لازم.

 

*متابعة التغييرات المفاجئة في طلبات الزبائن والتكيف معها بأقل التكاليف.

 

*الإبداع من خلال ابتكار أنواع واسعة من المنتجات والخدمات لقابلة احتياجات الزبون.

 

*المرونة في تغيير مواصفات المنتج والخدمة بما يلبي احتياجات الجودة.

 

المحورالرابع: الاستنتاجات والتوصيات

 

الاستنتاجات:

 

-1 إن ازدياد التحديات التي تواجهها المنظمات في القرن الواحد والعشرين ،يستدعي من المنظمات أن تلجا إلى ضمان أداء عامليها من

 

خلال إيجاد نظام لإدارة الأداء قادر على رفع مستوى أداء العاملين بالشكل الذي تكون المنظمة معه قادرة على تحقيق ميزة تنافسية.

 

-2 إن النظرة المعاصرة المستندة إلى الموارد في تحقيق الميزة التنافسية يتطلب توفير عاملين يمتلكون خصائص وسمات معينة لأداء مجموعةسلوكيات لتحقيق نتائج مرتبطة بإستراتيجية المنظمة ،بالإضافة إلى ملاحظة القيود الموجودة داخل بيئة العمل والتي قد تؤثر على الأفراد فيأدائهم.

 

-3 تستطيع المنظمات المعاصرة من تحقيق الميزة التنافسية بالاعتماد على أداءها الاستراتيجي.

 

-4 إن اﻟﻤﺠالات التي تمكن المنظمة من الارتقاء بمستوى أداءها الاستراتيجي من خلال

 

*الالتزام :يؤدي إلى تأكيد شعور العاملين بالارتباط بالمنظمة والتزامهم بتحقيق الأداء الاستراتيجي.

 

*القيادة :هي مفتاح الأداء الاستراتيجي العالي للعاملين من خلال التأثير فيهم وتحفيزهم ومساندﺗﻬم وجعلهم يشعرون بثقة اكبر بالنفسويقدرون معنى العمل ،والعمل ساعات أطول ،و أكثر حركة وديناميكية وبالتالي يحصلون على تقييم عالي للأداء.

 

*الثقافة :تؤدي إلى خلق أبعاد إستراتيجية وسلوكية وإبداعية لتحسين الأداء الاستراتيجي.

 

*التعلم :يؤدي ألي معرفة كيفية أداء العمل بفاعلية ،وتحقيق المطلوب منهم وكيفية استعمال الصيغ والأساليب والعمليات الجديدة لزيادةقدراﺗﻬم ومهاراﺗﻬم واستخدام ذلك في تحسين أدائهم.

 

*التمكين :يجعل العاملين أكثر نشاط في صناعة القرارات الإدارية وتحملهم لمسؤوليات العمل ومشاركتهم بتحقيق الإبداع والتطوير الذاتيواستثمار مهاراﺗﻬم في تحسين أدائهم.

 

 

*المرونة :تجعل العاملين يشتركون، بمدى واسع من المهام، ومتعددي المهارات ،و أكثر استجابة للتغيرات الإستراتيجية وتحسين الأداء.

 

التوصيات:

 

*تحسين مستوى أداء المنظمات من خلال تبني صيغة واضحة لدمج إدارة الأداء بالتوجه بنظرة تكاملية بين أهداف إدارة الأداء و أهداف

 

المنظمة.

 

*استحداث إدارة للأداء في المنظمات العراقية كواحدة من تشكيلات إدارة الموارد البشرية للعناية برفع أداء العاملين

 

*مساهمة إدارة الأداء في مساعدة الأفراد في تحقيق الالتزام والارتباط بالمنظمة وتمكين العاملين من المشاركة باتخاذ القرارات الإدارية لتحقيقالإبداع وأحداث التعلم الذي يؤدي إلى زيادة فعالية الأداء واعتماد ثقافة منظميه قادرة على خلق أبعاد سلوكية وإستراتيجية للأداء وقيادةمؤثرة ومساندة لتحقيق مستويات أداء أعلى وبمرونة تجعل العاملين يشتركون بمدى واسع من المهام .

 

*اختبار متغيرات البحث في المنظمات العراقية وقياس أثرها في تحقيق الميزة التنافسية.

 

المصادر

 

أوًلا :- المصادرالعربية:

 

أ) الكتب

 

  • الشماع،خليلمحمدحسن،وحمود،خضيركاظم، ( 1989 ) " نظريةالمنظمة"مطابعدارالشؤونالثقافيةبغدادالعراق
  • هاشم،زكي محمود، ( 1978 ) ، " الجوانب السلوكية في الإدارة" وكالةالمطبوعات،الكويت
  • القربوني،محمدقاسم ( 200 ) " نظريةالمنظمةوالتنظيم" داروائل للنشر،عمان .
  • عوض،محمدأحمد، ( 2001 ) " الإدارةالإستراتيجيةالأصول والأسس العلمية" الدارالجامعيةالقاهرة،جمهوريةمصرالعربية.
  • حسن،راويةمحمد، ( 1999 ) ، " إدارةالمواردالبشرية" المكتب الجامعي الحديث،الاسكندرية .
  • السالم،مؤيدسعيد، ( 1988 ) " نظريةالمنظمةمدخل عمليات" مطبعةشفيقبغدادالعراق. دره،عبدالباري والصباغ،زهير،

 

1986 ) " إدارةالقوىالبشريةمنحى نظمي" دارالقدوة للنشر والتوزيع،عمان. )

 

  • درة،عبدالباري،والمدهون،موسى توفيق،والجزراوي،ابراهيم محمدعلي،( 1994 )، " الادارةالحديثةالمفاهيم والعمليات" ،عمان

 

،الاردن.

 

  • حسن،راويةمحمد، ( 2001 ) ، " السلوك في المنظمات" مصر.
  • النورهجي،أحمدخورشيد، ( 1990 ) " مفاهيم في الفلسفةوالاجتماع" وزارةالثقافةوالإعلام . بغداد.

 

ب) الرسائل الجامعية

 

  • الدليمي،انتصارعباس، ( 1998 ) " الموائمةبين أبعادالنسيج الثقافي والخيارالاستراتيجي وأثرها في الأداء" ،أطروحةدكتوراه فلسفةفي إدارةالأعمال،جامعةبغداد،كليةالإدارة والاقتصاد.

 

  • الركابي،كاظمنزارعطيه، ( 1999 ) " الإدارة الإستراتيجيةوأثرهافي نجاح المنظمات العراقية"أطروحة دكتوراه مقدمةإلى كليةالإدارة

 

والاقتصادالجامعةالمستنصرية.

 

  • العتري،سعدعلي حمود، ( 1985 ) " الرضا الوظيفي والأداء في شركة التأمين الوطنية" رسالة ماجستيرفي إدارةالأعمال،جامعةبغداد

 

كليةالإدارة والاقتصاد

 

  • النجفي،زيادعبدالعزيزمحمد،( 1995 ) " قيم المدير الاستراتيجي أثرها في تحديدالخيارالاستراتيجي للمنظمة"رسالة ماجستير ادارة

 

اعمال -الجامعةالمستنصرية.

 

 

BOOKS المصادرالاجنببة

 

* Argris,C.& Schon,D.A.(1978)”Organizational Learning” Addison –Wesley.

 

  • Blyton , P. & Morris,j. (1992)” Human Resource Management &The Limits of Flexibility

 

Sege,Publications.

 

  • Bevan,S.& Thompson,M., (1992) “An overview of policy & practice –In the personal management in the

 

UK:and analysis of the issues ,London , IPM

 

  • Daft,R.L.,(2001) “Organization –Theory & Design “south westernohio
  • Davis , K. & Newstorn , J. (1985) “ Human behavior at work organizational Behavior “ , new York
  • Decnzo,D.A. & Robbins,L.P., (1999) “ Human Resources Management “ John wiley & sons Inc, USA
  • Denis, A.S.& Griffin , R. W, (2001) “ Human Resources Management” Houghton riffin company , New

 

York.

 

  • Fayol,H.(1949)”General&Industrial Management”London,Pitman.
  • Fombrun,G., Tichy,N. &Davana,M.N.,(1984) ,”strategic Human Resource Management “John wily

 

&sons Inc

 

  • Hunsakaker, D.L. & Cook , C. W. (1986) “ Management Organization

 

Behavior, Wesly publishing co. New York.

 

Hodge, B. J. & Anthory, W.P., Gales. M, (1996) “ Organization theory strategic Approch”New Jersey.

 

  • Johnson ,G Scholes , K,(1997) “Exploring corporate strategy “Prentice Hall Inc.
  • Kono & Toyohiro , (1994) , “ changing a company’s strategy & cultures “ , Long many planning.
  • Lynch,R. ,(2000) ,“ Corporate Strategy “2nd Ed.,Prentice –Hall , Inc.
  • Maier,R.,(2002) ,”Knowledge management systems” Springer, Germany
  • Turban , E. & welhrbe ,J.(1999) “Information Technology for management “Johon &willy &sons Inc
  • Narayanan, r. k. & Neth, R. , (1993) “ Organization theory – A strategic Approach “ Irwin, 1nc.
  • Noe,R, Hollenbeck,J.&Gerhart,B. wright,P.M.(1994) “Human Resource Management :Gaining a

 

competitive advantage “ IRWIN

 

  • Torrington , D. & Hall , L. , (1998) , “ Human Resources Management “ Prentice Hall Eurape, England..
  • Turban , E. & welhrbe ,J.(1999) “Information Technology for management “Johon &willy &sons Inc
  • Schermerhorn , J.R.,Hunt,J.G.& Osborn,R.N.,(1985) “Management organizational Behavior “ John will

 

sons ,Inc. USA

 

  • Walker, K. W., (1992) “ Human Resource straggly” new York , Mc& Hall.
  • Torrington , D. & Hall , L. , (1998) , “ Human Resources Management “ Prentice Hall Eurape, England.

 

B Articles

 

  • Bevan,s. & Thomson,M.,(1992)” An overview of policy &practice – In the personal Management in the

 

U.K. &analysis of issues, London ,IPM .

 

  • Hall ,D.T.& Schneider,(1972)” Correlates of organizational Identification as a function of Career patteren

 

& Organizational Tape “ Administrative Science Quarteny.

 

  • Kilman ,R.H., Saxton,M.J.&serpa,R., (1989)”Issues in understanding & changing cultur”,California

 

Management Review ,xxv111,2,winter.

 

جامعة ورقلة كلية الحقوق والعلوم الاقتصادية قسم علوم التسيير

 

09 مارس 2005 - المؤتمر العلمي الدولي حول الألأداء المتميز للمنظمات و الحكومات 08

 

52

 

Lorsch ,JW,(1986)" Managing culture :The indivisible Barrier to strategic change “ California management

 

Review ,xV111,2,Winter

 

  • Morris ,T.,Lydka,H.& o’creey .M.F. (1992),” Rlongitudinal analysis of employee commitment &human

 

resource policies” HRM, Sournal .Vol .3

 

  • Quest , P.E . , (1992) “ Right enough to be dangerously wrong ; an analysis of the “ In search of

 

excellence” phenomenon ; In G. salaman et al.(eds), Human Resource strategies, London :Saga .

 

  • Wilkins , A& Ouchi,W.G,(1983);" Efficient culture :Exploring the relationship between cltuer

 

&organization performance" , A.S.Q.28.4__

 

Télécharger l'article