Le Lean management pour conférer avantage concurrentiel et durabilité des ressources

 

Dr BENZIANE Imân

Faculté des sciences économiques, et de gestion

Université de Batna, Algérie

 

BOUSSAD Zakia

Faculté des sciences économiques, et de gestion

Université de Batna, Algérie

 

 

Résumé : 

 

L’environnement apparaît à partir des années 1970 comme un patrimoine mondial essentiel à transmettre aux générations futures. Sa protection devient donc une nécessité primordiale. La question que chacun se pose aujourd’hui est quelle est la meilleure façon de préserver l’environnement et les espèces vivantes, humaines ou autres. De son côté, l’entreprise économique, se doit de participer pleinement à cette protection de l’environnement, tout en ne cessant de satisfaire ses clients par une amélioration continue de la qualité de ses produits et services  et une recherche de rentabilité meilleure.

 

L’environnement des entreprises est devenu rudement concurrentiel, de plus en plus agressif. La maîtrise des coûts est devenue fondamentale : les marges de profit sont de plus en plus minces, la qualité devient une exigence basique du consommateur et les délais doivent être les plus brefs possibles. Pour répondre à cette course vers la satisfaction du client, les entreprises ont recours aux bureaux de consulting, aux expertises pour appliquer de nouvelles méthodes de management.

 

Cette communication a pour objectif de présenter le Lean management, une méthode managériale qui a prouvé incontestablement ses résultats sur la qualité, l’environnement, sur la vie à l’intérieur et l’extérieur de l’entreprise. Le Lean management est une méthode japonaise, mise en place par Toyota qui se base sur des principes de respect des valeurs environnementales et permet à l’entreprise, en parallèle, de créer un avantage concurrentiel important par la maîtrise des coûts et des délais, une qualité optimale d’où une amélioration des performances de l’entreprise.

 

Mots clés : Lean management, Kaizen, 5S, développement durable

 

 

Introduction : 

 

La protection de l’environnement, l’assurance de la qualité, l’importance décisive de la satisfaction des clients, la nécessité d’améliorer en permanence son efficacité sont des actions devenues aujourd’hui indispensables aux entreprises.

Aussi, l’environnement des entreprises est devenu rudement concurrentiel, de plus en plus agressif. La maîtrise des coûts est devenue fondamentale : les marges de profit sont de plus en plus minces, la qualité devient une exigence basique du consommateur et les délais se doivent d’être les plus brefs possibles. Pour répondre à cette course vers la satisfaction du client, les entreprises ont recours aux bureaux de consulting, aux expertises pour appliquer de nouvelles méthodes de management.

Le Lean management est une méthode managériale japonaise, qui a prouvé incontestablement ses résultats sur la qualité, l’environnement, sur la vie à l’intérieur et l’extérieur de l’entreprise,  mise en place par Toyota. Elle se base sur des principes de respect des valeurs environnementales et permet à l’entreprise, en parallèle, de créer un avantage concurrentiel important par la maîtrise des coûts et des délais et une qualité optimale. Aussi, c’est une démarche qui contribue à créer plus devaleur ajoutée sur l’ensemble des processus de l’entreprise. Le but de cette communication est de présenter le Lean management, ses outils et son rôle dans la protection de l’environnement.

 

 

 

  1. I.     Présentation du Lean management

I.1. Définition

Un programme Lean, c’est une série de transformations des flux, des conditions techniques de production et des pratiques de management[i].

Le Lean Management[ii] veille à la réduction des pertes générées à l'intérieur d'une organisation pour une production dite au plus juste.

Ses objectifs sont :

-            réduire la durée des cycles de production,

-            diminuer les stocks,

-            augmenter la productivité,

-            optimiser la qualité.

 I.2. Historique :

 Le concept de Lean Management est né dans les ateliers de Toyota, après la seconde guerre mondiale. Les ingénieurs de Toyota en revisitant de manière critique les ateliers se sont rendus compte que ceux-ci comportaient énormément de gaspillage. Au fil de leurs observations, ils en définissent sept types génériques[iii] :

 

1. Gaspillages provenant de la surproduction.

 

2. Gaspillages provenant des temps d’attente.

 

3. Gaspillages occasionnés par les transports.

 

4. Gaspillages dus aux stocks inutiles.

 

5. Gaspillages dans les processus de fabrication.

 

6. Gaspillages dus aux mouvements inutiles.

 

7. Gaspillages dus aux pièces défectueuses.

 

 

 

a)   La surproduction: Sont considérées comme perdues toutes les ressources qui ont été affectées à une production non vendue : la matière, la main-d’œuvre, l’usure des équipements, l’énergie et les consommables.

 

b)   L’attente: Les pertes d’attente sont les gaspillages de main-d’œuvre (lorsque l’opérateur attend) et les dysfonctionnements des équipements (panne de machine).

 

c)    Les transports: Ce sont l’ensemble des mouvements internes à l’usine, entre les postes de travail ou entre les différents ateliers.

 

d)   Les stocks: Les stocks apparaissent dans la liste des pertes et doivent répondre à des conditions strictes : définis par une quantité minimum, une quantité maximum, ainsi que des règles de déclenchement et de révision systématique régulière.

 

e)    Les processus et méthodes inadaptés: Est considéré comme un processus excessif, toute action dans le processus de fabrication qui n'est pas requise pour satisfaire le besoin du client : utilisation de machines trop précises ou trop sophistiquées, temps de processus excessif par rapport à la qualité recherchée.

 

f)    Les mouvements inutiles: Ils trahissent une mauvaise organisation du poste de travail. On classe dans cette catégorie tous les mouvements et les gestes de l’opérateur sur son poste. Chacun de ces mouvements peut être analysé et traité par l’amélioration de l’ergonomie des postes : mouvements des yeux (chercher des pièces), mouvements des jambes par le rapprochement des machines, etc.

 

g)   La non-qualité: Les rebuts, les retouches, ainsi que l’ensemble des activités de traitement des réclamations font partie de la non-qualité. La non-qualité peut être considérée comme la plus grave de toutes les pertes :

 

  • au minimum, elle double le coût de la pièce (la pièce jetée doit être remplacée),
    • elle dégrade l’image de l’entreprise chez le client,
    • elle détourne les équipes de techniciens des activités de développement sur des activités de réparation.
    • si une tâche n’ajoute aucune valeur et qu’elle n’est pas indispensable, il faut la supprimer ;
    • si une tâche n’ajoute aucune valeur mais que l’on ne peut pas la supprimer, il faut la réduire le plus possible.

 

  • La suppression de ces sources de gaspillage est la base du Lean Management. Une fois identifiées les sources de gaspillage et de sous-performance du processus, on peut vérifier si les tâches en question peuvent être supprimées ou non :

 

 

 

I.3. Méthodologie du Lean

 

Le Lean fait appel à des méthodologies, mais repose aussi sur un état d'esprit. Parmi ses outils, citons a priori :

 

-       le Kaizen

 

-       les 5S


 

I.3.1. Le Kaizen

 

I.3.1.a. Définition

 

Kaizen est le nom d'une méthode de gestion de la qualité utilisée notamment par le groupe Toyota. Littéralement, le mot Kaizen est la fusion des deux mots japonais "Kai" et "Zen" qui signifient respectivement "Changement" et "Bon". La traduction française courante est « amélioration continue »[iv].

 

Plus qu’une méthode, c’est une démarche de progrès qui permet d’améliorer et de mieux exploiter l’existant. En tant que telle, elle fédère et organise les différents outils, tels que le 5S, le SMED, ainsi que d’autres principes tels que l’élimination des Muda (autre mot japonais pour exprimer les gaspillages sous toutes leurs formes) dans le Gemba (atelier : lieu de valeur ajoutée)[v].

 

Les objectifs du Kaizen se traduisent par une simplification des flux, une amélioration de la qualité, des délais, de la productivité et des conditions de travail.

 

Pour cela, le Kaizen se base sur cinq éléments essentiels[vi] :

 

  1. Un travail d'équipe (management participatif).
  2. Une discipline personnelle.
  3. Un moral amélioré.
  4. Des cercles de qualité (éliminer totalement les défauts, intégrer la qualité à toutes les étapes des procédés.
  5. Des Suggestions pour l'amélioration (boîte à idées).

 

 

I.3.1.b. Pourquoi utiliser Kaizen ?

 

Pour Patrice Dherbecourt[vii], le progrès peut résulter de 2 modes de changement qui sont soit l'amélioration continue, soit l'innovation. Cette dernière consiste en des investissements importants qui génèrent des ruptures et qui nécessitent des adaptations difficiles voire longues à réaliser. Le risque est important au niveau de l'innovation.

 

L'amélioration continue est peu coûteuse, et ne nécessite pas de grands plans d'investissement. Il n'y a pas trop de risques pris, mais les gains peuvent être très importants.

 

 

Tableau 1 : comparaison Kaizen - Innovations

 

 

Kaizen

Innovation

Raisonnement

On peut faire mieux à peu de frais

Pour améliorer nos performances, il nous faut le tout dernier matériel

Habitudes

Peu de changements

Souvent à changer

Matériel

Ancien amélioré

Changé pour le tout denier

Accueil par les opérateurs

Bon, ils ont participé ou ont été constamment informés

Méfiance, ils sont mis devant un fait accompli

Fiabilité

Semblable à avant, généralement meilleure

Ajustements, réglages, mauvaise connaissance du nouveau matériel

Coûts (investissements)

réduits

Importants

Coûts (maintenance, fonctionnement)

Semblables à avant

Généralement importants

Coûts (amortissements)

Matériel déjà amorti

Importants

Performances

Rapidement une légère amélioration

Améliorations importantes mais longues à venir car il a fallu s’habituer au nouveau matériel.

 

Source : Extrait de Dherbecourt P. (Adjoint de Direction PME), 2006/2007.  http/unjobentrevousetmoi.blog.estjob.com/public/Expos__Kaisen.doc

 

En résumé, le Kaizen permettrait une gestion de qualité optimale, régulière, avec une participation générale des ressources humaines et des moindres coûts.

 

 I.3.2. Les 5S : Le camp de base du Lean management

 

I.3.1.a. Définition :

 

Née au Japon, la démarche 5S est une méthode de management participatif dont le sigle rappelle les cinq verbes d’action (débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser, progresser) et qui en japonais commencent tous par la lettre « S » (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke)[viii].

 

1.                  SEIRI (débarrasser, éliminer ce qui est inutile)

 

Le seiri, consiste à trier et ne conserver que le strict nécessaire (les éléments tout juste utiles au travail à réaliser) sur le poste et se débarrasser du reste. Un poste de travail encombré ne favorise pas la qualité ni la recherche et présente un risque potentiel d’accidents : chutes, masquage d’outils dangereux, instabilité, etc.

 

  1. 2.    SEITON (situer, ranger et ordonner ce qui est utile)

 

Le but du seitonest de déterminer une place pour ranger les choses utiles, celles indispensables au travail et qui ont passé avec succès l’épreuve du seiri. Cette place est à déterminer de manière à être la plus fonctionnelle possible (en fonction de la fréquence d’utilisation…).

 

  1. 3.    SEISO (Nettoyer, tenir propre les outils, les équipements, l’atelier)

 

Après avoir trié l’utile de l’inutile et trouvé à ranger ce que l’on garde au poste, le troisième S vise la tenue du poste et de son environnement en termes de propreté. Le nettoyage régulier permet le maintien en bonnes conditions opérationnelles des lieux, outils, équipements, machines, etc. Dans un environnement propre, une anomalie se détecte plus facilement et plus rapidement.

 

  1. 4.    SEIKETSU (Standardiser, établir et formaliser des règles)

 

Cette quatrième étape vise à standardiser et respecter les 3S précédents. Il est indispensable de les inscrire comme des règles de base, des standards à respecter par tous dans la zone de travail.

 

 

  1. 5.    SHITSUKE (suivre et faire évoluer, respecter les règles)

 

Finalement, pour faire vivre les quatre premiers S, il faut les stabiliser et les maintenir. Il faut surveiller régulièrement l’application des règles, les remettre en mémoire, en corriger les dérives.

 

I.3.1.b. Pourquoi pratiquer les 5S ?

 

L’implantation de la philosophie 5S permet de :

 

  • § améliorer l’efficacité, la productivité, la qualité,
  • réduire les pertes de temps causées par la recherche d’outils ou de documents tout en augmentant les aspects de santé et de sécurité,
  • diminuer les pannes,
  • libérer l’espace inutilement utilisé,
  • améliorer la sécurité au travail, réduire les risques de pollution et permettre au personnel d’avoir une meilleure qualité de vie au travail, 
  • ouvrir les esprits, faciliter le changement et l’auto qualité, contribuer à l’implication et à la motivation du personnel (le groupe passe d'une situation de dépendance à une situation d'autonomie axée sur l'amélioration permanente de son mode de fonctionnement),
  • enfin, inspirer confiance et donner une bonne image de l’entreprise.

 

II. Lean management et environnement

 

Le Lean Management s’inscrit clairement dans une démarche de développement durable. En effet, il permet de :

 

-       une durabilité des ressources : en évitant les gaspillages, en diminuant les déchets,…

 

-       une meilleure qualité de vie au travail : en responsabilisant le personnel, en améliorant la sécurité au travail,…

 

-       une durabilité de la connaissance : en favorisant le travail d’équipe, la communication et le partage des connaissances, l’apprentissage, l’accroissement de l’efficacité,…

-       une réduction des risques de pollution : en augmentant la qualité du produit, en diminuant les déchets,…

-       Une production écologique (le juste nécessaire)



Le tableau ci-dessous (tableau 2) présente explicitement le rôle de la démarche des 5S dans le développement durable.

 

Tableau 2 : l’approche 5S et l’environnement

 

 

Qualité

Sécurité

Environnement

Seiri

-                    Supprimer les risques d’erreurs, de confusion.

-                    Travailler sur des surfaces dégagées.

 

-                    Supprimer les obstacles dans les cheminements, dégager le poste de travail, améliorer la visibilité.

-                    Réduire le risque de chutes d’objets et de personnes.

-                    Retirer tout ce qui n’est pas utile à l’exécution du travail, mais peut présenter un risque en cas d’incendie, de fuite…

Seiton

-                    Supprimer les risques d’erreurs, de confusion.

 

-                     Identifier les dangers potentiels

-                     Ranger de manière sécurisée

-                     Placer les objets dans des emplacements adaptés et visibles

-                     Identifier les produits

Seiso

-                    Propreté pour un travail de qualité

-                    Prévention des défauts d’aspect

-                    Remédier à toute dégradation

-                     Détection précoce des détériorations

-                     Limiter le recours à des moyens lourds et produits agressifs (détergents, produits solvants…)

Seiketsu

-                    Les 5S sont intégrés dans l’ensemble des procédures et règles de travail, d’où une incidence sur la qualité

-                     Les règles sont établies, la discipline s’applique à tous

-                     L’existence de règles réduit les comportements irresponsables et irrespectueux

Shitsuke

-                    Le maintien de la qualité des produits et celui de la qualité de l’environnement de travail sont liés.

-                     La mise en place de réglementations et d’exigences de plus en plus sévères sur la sécurité et le respect de l’environnement nécessite une adaptation permanente des règles et des comportements dans les entreprises.

 

Source : HOHMANN C. Guide pratique des 5S et du management visuel. Paris, Eyrolles, 2010, p41


 

Par ailleurs, le cabinet d’Al-consulting propose un modèle appelé LEAN & GREEN qui associe le Lean management au développement durable figure n°1).

 

 

Figure 1 : Lean & Green System

 

 

 

Source : Lean & Green System, un Moteur d'Eco-Performance (ou de Compétitivité Durable)

 

http://www.al-consulting.com/fr/lean-and-green-system.html

 

 

Le "GREEN" est une préoccupation majeure de tous et appliquer le "LEAN" est un moyen efficace de le réaliser[ix].

 

 

Conclusion

 

Le Lean management est une méthodologie fondamentale basée sur le management participatif, un engagement personnel et une amélioration continue par tous. Il répond efficacement aux besoins de sécurité, d’ergonomie et de respect de l’environnement. Pour ces raisons, cette démarche trouve son intérêt dans les entreprises, un intérêt renforcé par les évolutions et changements de l’environnement et de la concurrence.

 

Références :

 



[i] De CHEFFONTAINES C. - CHASSENDE-BAROZ E. - FRÉMY O. Pratique du Lean réduire les pertes en conception, production et industrialisation. Paris, Dunod, 2010. p1

[iii] Extrait de Wikipedia. Encyclopédie en ligne. www.wikipedia.org

[iv] Extrait de Wikipedia. Op. cit.

[v] Chalvidant J. -  Le Gouguec E. - Brongniart O., Guide pratique de la réduction des coûts. Paris, Les Éditions DEMOS, 2003. p148

[vi] Kaizen cours, groupe ISF. http://www.groupeisf.net/Management_qualit%C3%A9/Kaisen/Kaizen_cours.htm

Date de co,nsultation : 01/06/2011.

[vii] Dherbecourt P. (Adjoint de Direction PME), 2006/2007.  unjobentrevousetmoi.blog.estjob.com/public/Expos__Kaisen.doc

[viii] HOHMANN C. Guide pratique des 5S et du management visuel. Paris, Eyrolles, 2010, p3.

[ix] Lean & Green System, un Moteur d'Eco-Performance (ou de Compétitivité Durable) http://www.al-consulting.com/fr/lean-and-green-system.html. Date de consultation : 01/09/2011

 

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